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刚刚给 Alma 增加了 workspace 功能，为了测这个功能，顺便用 Alma 给 kimi-cli 提了个 PR （前面的流程忘了录了，但是可以打开声音看最后一个阶段的视频
Alma 提的 PR：https://t.co/3PqqsnpWkI
作为企业的创始人，亲自参与招聘是无法外包的核心工作。 招聘之所以至关重要，是因为企业需要创造力和有动力的人才。理想情况下，早期的团队成员都应该是“天才”——他们能够自我管理、心态谦逊、工作勤奋、能力出众，是真正的“建设者”。 或许团队中也需要一两位擅长沟通的销售人员，但作为创始人，你无法事无巨细地监督每一个人，更不可能对所有决策都亲力亲为。 早期团队成员就如同公司的“DNA”，他们的素质直接决定了企业的发展方向。 如果创始人不亲自参与招聘，将这一核心工作交给他人负责，甚至在招聘决策中失去直接的否决权，这无疑是企业发展中令人遗憾的时刻。 此时，公司的发展方向可能会逐渐偏离你的初衷，中间会出现“远程操控”的环节，而其他人的判断力和选择性，往往难以达到创始人的标准。 企业真正开始发生变化的关键节点，并非某个固定的员工数量（比如20人、30人或40人），而是创始人是否还能直接参与招聘和管理每一位核心成员。 一旦出现中间管理层，创始人与企业的核心业务之间就会产生一定的隔阂，直接驱动产品团队从0到1突破的能力也会随之减弱。 所以，创始人绝不能将招聘工作完全外包。虽然很多人认为可以通过招聘专员来解决，但我认为即便是部分招聘环节的外包，也存在很大困难。 招聘之所以如此重要，除了显而易见的原因外，还有一个容易被忽视的关键点：最优秀的人才，往往只愿意与同样优秀的人共事。 与能力不如自己的人合作，会给他们带来额外的“认知负担”。 团队中不如他们优秀的人越多，他们就越容易意识到自己应该去更合适的地方，或者应该去做更有价值的事情。 真正强大的团队，成员之间是相互激励、彼此成就的。每个人都渴望在优秀的同伴面前展现自己的能力，这种良性竞争会推动整个团队不断进步。 有一个简单的测试可以验证团队的质量：当你招聘新人时，你应该能对他们说：“走进团队的办公区，随机挑选任何一个人，花30分钟和他们聊聊。如果连你都对这个人印象不深，那这家公司就不值得你加入。” 如果你在听到这个测试时，会本能地担心他们会随机挑选到某个你认为不够优秀的人，那么这个人就是你需要淘汰的。因为正是这样的人，会阻碍你打造一支真正相互欣赏、共同进步的高绩效团队。
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在创业领域，真正能成大事的好点子往往披着“看起来不好”的外衣。 这需要你能清晰地说出：为什么这件事未来一定会变得非常重要，而大多数人都没看到。 遗憾的是，90%的天使投资，都流向了那些“看起来好，实际上是坏主意”的项目。 为什么创业者和投资者总犯这个错？ 最常见的原因是“追热点”——去做那些两年前成功过的事。如果你发现自己正在这么做，一定要警惕。如果一个领域有上百家公司在同一赛道竞争，你还想投进去，也要打个问号。还有一种情况，创始人拼命说服你“我们绝对不会变成同质化商品”，这种话越听，越要保持怀疑。 当然，创业需要真正的“壁垒”：可能是网络效应，可能是护城河，也可能是难以复制的门槛。但如果这些真的存在，它一定是显而易见的。相反，当创始人越是费劲地解释“我们有多么独特”“我们有多么强的长期优势”，这里面的风险可能就越大。 我常用一个简单的判断框架：“这到底是‘看起来不好但实际是好主意’，还是‘看起来好但实际是坏主意’？”用这个标准，我避开了不少坑，也抓住了一些真正的机会。
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