Y11（@seclink）のスレッド

企業の創業者として、採用活動に自ら関わることは、アウトソーシングできない中核業務です。 企業は創造力と意欲にあふれた人材を必要としているため、採用は極めて重要です。理想的には、初期のチームメンバーは「天才」、つまり自主性があり、謙虚で、勤勉で、並外れた能力を持つ、真の「ビルダー」であるべきです。 チームにはコミュニケーション能力に優れた営業担当者が 1 人か 2 人必要かもしれませんが、創設者として、すべての細部にわたって全員を監督することはできませんし、自分ですべての決定を下すこともできません。 初期のチームメンバーは会社の「DNA」のようなもので、彼らの資質が会社の開発の方向性を直接決定します。 創業者が自ら採用活動に参加せず、この中核業務を他者に委任したり、採用決定における直接的な拒否権を失ったりすると、それは間違いなく会社の発展において残念な瞬間となります。 この時点で、会社の発展の方向性は徐々に当初の意図から逸脱し、「リモートコントロール」の段階に入る可能性があります。他者の判断や選択は、創業者の基準を満たすことが難しい場合が多くあります。 企業が本当に変わり始める重要な瞬間は、従業員数が固定されているかどうか（20人、30人、40人など）ではなく、創業者が各コアメンバーの採用と管理に直接関与できるかどうかです。 中間管理職チームが登場すると、創業者と会社の中核事業との間に一定の断絶が生じ、製品チームを直接指揮してゼロからブレークスルーを達成する能力も弱まります。 したがって、創業者は採用業務を完全にアウトソーシングすべきではありません。専門家を雇えば対応できると考える人も多いですが、採用プロセスの一部をアウトソーシングするだけでも大きな課題が生じると私は考えています。 明白な理由のほかに、見落とされがちなもう 1 つの重要なポイントがあります。それは、最も優秀な人材は、同様に優秀な人々とのみ働きたい場合が多いということです。 自分よりも能力の低い人と協力すると、相手にさらなる「認知的負担」がかかる可能性があります。 チーム内に自分より能力の劣る人が多いほど、自分はもっと適した場所に行くべきか、もっと価値のあることをすべきだと気づく可能性が高くなります。 真に強いチームでは、メンバー同士が互いに刺激し合い、支え合います。誰もが優秀なチームメイトの前で自分の能力を発揮しようと熱心に取り組み、この健全な競争がチーム全体の継続的な成長を促します。 チームの質を検証する簡単なテストがあります。新しい人を採用する際には、「チームのオフィスに行って、ランダムに誰かを選んで、30分ほど話をしてみてください。もしあなたがその人に強い印象を抱かなければ、この会社に入社する価値はありません」と言えるはずです。 このテストについて聞いて、あなたが不十分だと判断した人が無作為に選ばれるのではないかと本能的に心配するなら、その人こそ排除すべき人物です。なぜなら、まさにそのような人物こそが、メンバーが互いを認め合い、共に成長していく、真にハイパフォーマンスなチームの構築を阻むからです。