我从高管教练@RNiederman那里学到的最重要的几点： 1. 新晋领导者最大的技能差距在于，他们不知道何时应该指导，何时应该直接告诉员工该做什么。如果你总是直接给出答案，你的团队就会养成把所有问题都抛给你的习惯，而不是培养他们自己解决问题的能力。你雇佣的都是各自领域的专家——要提出启发性的问题，引导他们找到自己的解决方案，这样才能激发他们的积极性和能力。只有在紧急情况下，或者有人确实缺乏必要技能时，才应该直接给出建议。 2. 用以下四个问题引导他人找到答案：当有人向你提出问题时，运用 GROW 模型：目标 (Goal)、现状 (Reality)、选择 (Options) 和前进方向 (Way forward)。询问他们期望的目标（成功是什么样的？）、他们目前的现状（你遇到了什么困难？）、可能的前进方向（接下来你可以做什么？）以及具体的前进方向（接下来你实际会做什么？）。这些问题可以帮助人们发现他们其实已经具备找到解决方案的条件。你不必严格按照这个顺序提问；只需根据实际情况选择合适的问题类型即可。 3. 在冲突中，目标是相互理解，而不是证明自己是对的。当你试图说服对方他们错了时，对方会变得防备心很强，并筑起防御姿态。相反，你应该专注于帮助对方理解你的经历，这样他们才能感同身受，并清楚地看到事情的真相。这种从说服转向沟通的转变，能够创造真正对话的空间，让双方都能畅所欲言，共同找到解决方案。 4. 倦怠并非仅仅源于工作过度，而是当你花费太多时间在自己不擅长的事情上时才会发生。连续两周，每天记录下五件让你精力最充沛的事情和五件让你最疲惫的事情，并找出其中的规律。人们倦怠并非仅仅源于努力工作，也源于花费太多时间去做那些消耗自身能量的事情——即便他们擅长这些事情。 5. 争取将80%的时间投入到能发挥你天赋的工作中。每个人都会遇到20%自己不喜欢的任务，但这个比例能带来持续的动力。合理安排你的工作，让80%的时间都发挥你的优势——这可能意味着改变你的授权方式，招聘能够弥补你弱点的人才，甚至在职业生涯中横向发展而不是一味向上攀升。引导你的职业发展走向发挥你天赋的方向是你的责任，而不是你的经理让你的工作变得有趣的责任。 6. 联合创始人之间的关系需要像婚姻一样定期维护。65%的创业公司失败是因为联合创始人之间的冲突，而不是业务问题。要建立定期沟通机制——每周例行沟通、每月午餐、每季度面对面回顾——来询问：你觉得我们合作得怎么样？我们在愿景和战略上是否一致？我做了什么让你感到沮丧？还有哪些话没说出口？如果没有专门的时间，你会忙得无暇解决问题，直到它们演变成危机。 7. 运用以下四步框架应对棘手的对话：观察、感受、需求、请求。首先，陈述任何人都能验证的事实观察（而非主观臆断）。分享你的感受，但不要指责对方（我感到焦虑、困惑、疏离——而不是“我感觉就像你一样……”）。明确你潜在的需求（清晰的沟通、合作、联结）。提出一个对方能够切实满足的小请求。始终站在对方的角度思考——谈论你的感受，而不是你对他们的臆测。这样，你既可以大胆表达，又不会引发对方的防御心理。 8. 始终要反思自己在冲突中扮演的角色，即使对方看起来完全是错的。冲突中的领导者通常会陷入三种无益的模式：扮演受害者（这事发生在我身上）、指责他人（这都是他们的错）或扮演英雄（我自己来解决）。相反，你应该问问自己：我是否在无意中助长了自己声称不想要的局面？承担起自己的责任——同时保持谦逊和好奇心——才能真正解决问题，而不是陷入无休止的挫败感。 9. 问问自己：“我会热情地再次聘用这个人担任同样的职位吗？”这个非此即彼的问题能立即揭示某人是否适合这个职位。如果答案是否定的，你就需要采取行动——无论是提供指导、将其调到其他岗位，还是帮助其顺利离职。你对这个问题的第一反应会告诉你你可能一直在回避的真相。如果你不会热情地再次聘用他们，那么再多的艰难对话也无济于事，根本无法解决这种不匹配的问题。 10. 积极倾听只需不到一分钟，却能带来强大的改变。第一层级的倾听是内省式倾听：倾听自己的想法。第二层级是专注式倾听：复述对方所说的话。第三层级是全局式倾听：留意对方的肢体语言、语气以及言语背后的情绪，并能反馈对方可能并未完全意识到的洞察。当你既复述对方所说的话，又反馈你感受到的他们的感受时，他们会感到自己真正被理解。
