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Gemni生成的2小時羅永浩訪談葉國富的影片測試。 你發現沒？這幾年，大家好像越來越不愛「逛街」了。 要嘛是電商太方便，點點手機啥都有；要嘛就是短片佔滿了所有時間，根本想不起來還有「逛街」這回事。 我身邊（包括我）都一度覺得，線下的實體店，估計快「完」了，一片哀嚎。 直到我看了這場訪談，我才發現，哎？好像不是這麼回事。 葉國富，就是那個把「十元商店」開遍全球的傢伙，他給的答案，簡單粗暴但直擊要害。 別扯線上線下了，你的「產品」到底行不行。 訪談一開始，老羅就拋出了那個經典問題：當年馬老師（馬雲）說電商要幹掉實體，你怎麼看？ 你想啊，在那個電商高歌猛進、氣勢如虹的年代，葉國富是少數敢公開「懟」回去的人。他當時就說，這是「癡人說夢」。 十幾年過去了，他現在的思考更深了一層。 他說，咱們別再糾結什麼「線上」還是「線下」了，這都是偽命題。 商業的本質是什麼？是產品。 他舉了小米的例子。小米最早純靠網路起家，做線上，但你看看現在，線下的「小米之家」是不是也開得風生水起？ 為啥？產品好，哪裡都能賣。 消費者歸根究底是為「好東西」買單，而不是為「通路」買單。 這個觀點我特認同。說穿了，如果你的東西不行，就算白送，我可能都懶得去拿。 一個「逛街癌」的兩次創業 有趣的是，葉國富自己，就是個「逛街癌」晚期患者。 他說他的兩次創業，靈感都是「逛」出來的。 第一次是陪女友逛街，發現了飾品店的商機。 第二次，也就是名創優品，是他去日本逛街，發現滿大街都是那種設計精美、品質超好、但價格便宜到離譜的生活雜貨舖。 他當時就想，這模式太牛了，但在中國，沒有！ 於是，名創優品就誕生了。 便宜還能賺大錢？名創的3個「巧勁」 好，問題來了。 名創優品給咱們的印象就是「便宜」、「好看」。 但一個賣10塊杯子、15塊眼線筆的店，是怎麼做到全球開店近8000家、還賺得盆滿缽滿的？ 這不科學啊？ 在訪談裡，葉國富爆了幾個數據，聽完驚了： 加盟商的毛利有38%，平均1年到1年半就能回本。 老羅聽完當場眼睛放光，扭頭就跟團隊說：“哎，咱們為什麼不開幾個店？” 這利潤，比許多高科技產業都穩。 他是怎麼做到的？總結了3個“巧勁”，或者說3個“Bug級”的打法。 巧勁1：不去“研發”，而去“整合” 你怎麼才能拿到「設計又好、品質又好、價格又低」的貨？ 葉國富不去自己搞研發，他去「整合」。 他跑去廣交會。 這地方是幹嘛的？中國最牛的外貿出口基地。 他專挑那些給國外大牌（如迪士尼、香奈兒）當代工的優質廠商。這些人甚麼特質？美學在線、品質過硬。 但他們有個「毛病」：以前只做出口，不懂國內市場，更怕國內的「潛規則」。 巧勁2：用“金融邏輯”幹翻“行業潛規則” 這就是最核心的「巧勁」了。 國內零售業最大的「病」是什麼？帳期間。 什麼叫帳期？就是我（通路商）先拿你的貨去賣，賣完了，過三個月、甚至半年再給你結款。 你想啊，你是工廠老闆，你怕不怕？你是不是得把這3個月的資金成本、還有「萬一他不結款」的風險成本，全都加在報價裡？ 所以價格下不來。 葉國富反著來。他找到這些頂級代工廠，說： “我不跟你談帳期。我給你現金採購，買斷制。” 場景： 你是工廠老闆，採購員跑來跟你說，先鋪50萬的貨，半年後結款； 這時葉國富來了，拎著一箱現金，說50萬的貨我現在全要，這是現金。 你會給誰最低價？ 答案不言而喻。 他用一個「金融」的解決方案，徹底碾壓了傳統零售的「供應鏈」難題。 他拿到了別人拿不到的底價，所以他敢賣10塊。 巧勁3：「躺平式」加盟，生意好到不用打廣告 好，產品和成本搞定了。你怎麼快速擴張？ 這招更絕。 葉國富說，他從來沒花過一分錢廣告費去「招商」。 他的模式簡單粗暴： 1. 在最好的商場、最好的位置，開一家樣板店。 2. 因為產品好、價格低，生意必然火成爆炸，天天排隊。 3. 那些想加盟的人（都是小老闆），自己會跑到你店裡看。一看，哇，這麼火，他們自己就找上門了。 甚至連海外加盟商，都是這麼來的。 他說，最早的菲律賓、越南加盟商，就是來廣州旅遊，逛到他的店，驚呆了，然後自己摸到辦公室，問“我能不能把這店開到我們國家去？” 這就是「開店」的最高境界：店家本身就是最好的廣告。 而且，他的加盟模式也很特別，他叫「投資合夥」。 什麼意思？ 好比開一家五星級飯店。 你（加盟主）就乾兩件事：出錢，和利用你本地的關係找個好鋪面。 剩下的，裝潢、鋪貨、管理、營運、收銀、訓練……所有髒活累活，名創優品總部全包了。 你想啊，這模式對加盟主多友善？ 你不用懂經營，你只要投錢就行。總部的專業團隊幫你管，你躺著分錢（那38%的毛利）。 老羅問，那你怎麼在短時間訓練那麼多店長去管店？ 葉國富說，我們的店員培訓簡單到髮指，就三件事： 1. 上貨（沒貨了補上）； 2. 搞衛生（保持乾淨）； 3. 防盜。 （現在素質高了，這條都弱化了） 他嚴禁店員去「推銷」。 別去打擾顧客，讓顧客自己逛逛。 東西好不好，顧客自己有判斷。 終極轉型：“雜貨鋪”的野心，是成為“IP平台” 說到這兒，你是不是覺得，葉國富就是個特別會「攢局」和「算帳」的零售天才？ 這盤「雜貨鋪」的生意，只是他的「第一個曲線」。 在訪談裡，他提了一個轉型方向： 名創優品不再是一家零售公司，它要成為一家“文化創意公司”，一個“全球領先的IP平台公司”。 這是什麼意思？ 我幫你翻譯一下： 以前，我們買的是杯子、本子，這叫「功能價值」。 以後，我們買的是印在杯子本子上的“文化符號”，這叫做“情緒價值”。 例如漫威、迪士尼、Hello Kitty，或是某個你都叫不上名字的小眾藝術家的設計。 葉國富想通了一件大事： 功能，是有價格天花板的；而情緒，是沒辦法比價的。 一個杯子賣10塊，你覺得值；但一個印著你「偶像」的杯子賣50塊，你可能搶著要。 他發現，這才是未來。 目前，IP產品在名創優品的比例已經超過了50%，在上海的旗艦店，這個比例甚至高達80%。 決戰IP之巔：南有“名創”，北有“泡泡” 一提到IP和情緒價值，你一定想到了另一家公司：泡泡瑪特（Pop Mart）。 沒錯，葉國富在訪談裡點名了。 他說，現在這行當裡，形成了「南有'名創優品'，北有'泡泡瑪特'」的格局。 兩家公司的成長路徑驚人地相似，最早都是做「雜貨」的。 泡泡瑪特的打法：縱向打深。他們押中了一個超級IP（例如Molly），然後圍繞它做深、做透，做成昂貴的「潮玩」。 名創優品的打法： 橫向做平台。 名創的打法，我個人覺得更「網路」、更「兇猛」。 他怎麼找到下一個「Molly」？ 他不靠“賭”，他靠“試”。 他把全球近8,000家門市，當成了一個巨大的、即時的「IP測試實驗室」。 你想啊，他手上有全球最廣的線下管道。 他現在滿世界去簽藝術家IP，簽100個，快速把它們做成產品，鋪到8000家店裡去。 哪個IP能火，哪個IP沒人買，後台資料一看便知。 他不是在「猜」爆款，他是在用市場「篩選」爆款。 一旦發現一個IP有「爆」的苗頭，立刻集中所有資源（包括明星聯名、社交流量）去推它，一個超級IP就誕生了。 為了做這事，葉國富在訪談中說，他跟他團隊講： “我準備每年'浪擲一個億'（原話：浪費一個億）的預算，就用來簽這些新IP。” 他要的不是省錢，他要的是用錢買「數據」和「速度」。 這個思路，有點狠。 「頓悟」時刻：他為何敢抄底「永輝超市」？ 聊到IP轉型，葉國富提到了一個他的「頓悟」時刻。 他說他今年（2025年）正月，在上班的車上，突然想通了一件事。 他說，你看《哪吒》為什麼能爆？為什麼現在年輕人（甚至中年人）都開始瘋搶「拉布布」（Labubu）？ 因為時代變了。 中國未來的國運，一手抓科技（硬實力），一手抓文化（軟實力）。 科技出海，我們有華為了。那「文化出海」靠什麼？ 就靠這些IP，這些文創產品，把中國的美學和價值觀帶出去。 他意識到，名創優品正好踩在了「文化策略」這個最關鍵的節點上。 這個“頓悟”，和他最近幹的另一件大事——重金抄底“永輝超市”——是一脈相承的。 你一定想問，一個賣「小玩意」的，怎麼敢去接「超市」這麼重的盤子？ 這就要提到胖東來。 葉國富說，他去許昌「朝聖」了胖東來。而且他看到了一個「神蹟」： 胖東來幫了一家快倒閉的永輝超市，進行改造。結果，第一天銷售額就暴漲了13倍！ 不是13%，是13 *倍*！ 這讓他徹底想通了中國超市的「生死局」。 他發現，傳統超市為什麼都死了？ （包括以前的永輝） 因為他們本質上是“二房東”，他們是“賣貨架”的。 什麼叫賣貨架？就是收「上架費」、「條碼費」。 哪個品牌給的錢多，我就把最好的位置給你。他們根本不關心消費者需要什麼。 **而胖東來（以及山姆、Costco）為何能封神？ ** 因為他們是「賣產品」的。 他們是消費者的「買手」和「產品經理」。他們只賣自己精挑細選過、認為最好的東西。 所以，葉國富當場在訪談中斷言： “胖東來模式，是中國超市唯一的出路。” “中國山姆”，但更適合中國 所以你明白他為什麼敢抄底永輝了嗎？ 因為他看到了“病因”，也找到了“解藥”（胖東來模式）。 他說，他十年前去美國Costco總部交流，就種下了一個種子：中國為什麼沒有自己的Costco？ 現在，他要自己做一個。 他的目標非常清楚：做一個「不收會員費」的、「小包裝」的「中國山姆」。 為什麼不收會費？ 他要服務最廣大的中國國民。 為什麼要「小包裝」？ 他說山姆和Costco是美國模式，適合美國家庭（人高馬大、一週採購一次、家裡有大冰櫃）。 中國人追求「新鮮」。 我們習慣兩三天逛一次超市，買小份的菜，當天吃完。 這個定位，精準。 接手永輝後，做了三件大事： 1. 換人：第一天，就把CEO和首席產品長（CMO）全換了。 2. 換供應鏈： 砍掉4000多家不合格的供應商，只和最頭部的合作。 3. 關店：把所有位置不好、不符新定位的店，全關了。 他要的不是“修修補補”，他要的是“推倒重來”。 老羅也要做「潮玩」了 這場訪談最好玩的地方，在於兩個「老闆」的碰撞。 老羅是什麼人？做科技、做電商的，典型的「線上」思維。 葉國富是什麼人？做零售、做通路的，骨子裡的「線下」基因。 結果，葉國富的「線下」邏輯，把「線上」的老羅徹底說服了。 老羅當場就興奮了，說他自己也設計了一套「羅永浩」形象的IP公仔，特別萌。 葉國富一聽，兩眼放光，說：“好啊！就這麼定了！我給你搞線下首發，限量版！絕對排隊！” 最後的感想 葉國富這人，看起來總是「用巧」。 老羅都羨慕，說你這創業怎麼這麼順利？沒經歷過我們那種「九死一生」的折騰。 葉國富的“巧”，在於他總能看透一件事的“本質”。 1. 他看透了“供應鏈”的本質是“現金流”，而不是“關係”。 2. 他看透了“加盟”的本質是“利益共享”，而不是“收割”。 3. 他看透了“零售”的本質是“產品”，而不是“通路”。 4. 他看透了“超市”的本質是“ curation（策展）”，而不是“貨架”。 他所有的商業模式，都建立在這些最底層的洞見上。 就像他說的，這個時代，光做一個「通路商」已經沒有未來了。 未來，屬於那些真正為使用者「創造」和「篩選」好產品、好內容的「產品經理」。 無論是名創優品的IP，或是永輝超市的生鮮，都是一個道理。 說到這兒，我都有點想馬上去逛逛那家被「胖東來」改造過的永輝了。