我從高階主管教練@RNiederman那裡學到的最重要的幾點： 1. 新進領導者最大的技能差距在於，他們不知道何時該指導，何時該直接告訴員工該做什麼。如果你總是直接給出答案，你的團隊就會養成把所有問題都丟給你的習慣，而不是培養他們自己解決問題的能力。你僱用的都是各自領域的專家——要提出啟發性的問題，引導他們找到自己的解決方案，這樣才能激發他們的積極性和能力。只有在緊急情況下，或當有人確實缺乏必要技能時，才應該直接給予建議。 2. 用以下四個問題引導他人找出答案：當有人向你提出問題時，運用 GROW 模型：目標 (Goal)、現狀 (Reality)、選擇 (Options) 和前進方向 (Way forward)。問他們期望的目標（成功是什麼樣的？）、他們目前的現狀（你遇到了什麼困難？）、可能的前進方向（接下來你可以做什麼？）以及具體的前進方向（接下來你實際上會做什麼？）。這些問題可以幫助人們發現他們其實已經具備找到解決方案的條件。你不必嚴格按照這個順序提問；只需根據實際情況選擇合適的問題類型即可。 3. 在衝突中，目標是互相理解，而不是證明自己是對的。當你試圖說服對方他們錯了時，對方會變得防備心很強，並築起防禦姿態。相反，你應該專注於幫助對方理解你的經歷，這樣他們才能感同身受，並清楚地看到事情的真相。這種從說服轉向溝通的轉變，能夠創造真正對話的空間，讓雙方都能暢所欲言，共同找到解決方案。 4. 倦怠並非僅源自於工作過度，而是當你花太多時間在自己不擅長的事情上時才會發生。連續兩週，每天記錄五件讓你精力最充沛的事情和五件讓你最疲憊的事情，並找出其中的規律。人們倦怠並非僅源自於努力工作，也源自於花太多時間去做那些消耗自身能量的事——即便他們擅長這些事。 5. 爭取將80%的時間投入能發揮天賦的工作。每個人都會遇到20%不喜歡的任務，但這個比例能帶來持續的動力。合理安排你的工作，讓80%的時間都發揮你的優勢——這可能意味著改變你的授權方式，招募能夠彌補你弱點的人才，甚至在職業生涯中橫向發展而不是一味向上攀升。引導你的職涯發展走向發揮你天賦的方向是你的責任，而不是你的經理讓你的工作變得有趣的責任。 6. 共同創辦人之間的關係需要像婚姻一樣定期維繫。 65%的新創公司失敗是因為共同創辦人之間的衝突，而不是業務問題。要建立定期溝通機制──每週例行溝通、每月午餐、每季面對面回顧──來詢問：你覺得我們合作得怎麼樣？我們在願景和策略上是否一致？我做了什麼讓你感到沮喪？還有哪些話沒說出口？如果沒有專門的時間，你會忙得無暇解決問題，直到它們演變成危機。 7. 運用以下四步驟框架來應對棘手的對話：觀察、感受、需求、請求。首先，陳述任何人都能驗證的事實觀察（而非主觀臆斷）。分享你的感受，但不要指責對方（我感到焦慮、困惑、疏離——而不是「我感覺就像你一樣…」）。明確你潛在的需求（清晰的溝通、合作、連結）。提出一個對方能夠實際滿足的小請求。永遠站在對方的角度思考－談論你的感受，而不是你對他們的臆測。這樣，你既可以大膽表達，又不會引發對方的防衛心理。 8. 永遠要反思自己在衝突中扮演的角色，即使對方看起來完全是錯的。衝突中的領導者通常會陷入三種無益的模式：扮演受害者（這事發生在我身上）、指責他人（這都是他們的錯）或扮演英雄（我自己來解決）。相反，你應該問自己：我是否無意中助長了自己聲稱不想要的局面？承擔自己的責任——同時保持謙遜和好奇心——才能真正解決問題，而不是陷入無止盡的挫敗感。 9. 問問自己：「我會熱情地再次聘用這個人擔任同樣的職位嗎？」這個非此即彼的問題能立即揭示某人是否適合這個職位。如果答案是否定的，你就需要採取行動——無論是提供指導、將其調到其他崗位，還是幫助其順利離職。你對這個問題的第一個反應會告訴你你可能一直在迴避的真相。如果你不會熱情地再次聘用他們，那麼再多的艱難對話也無濟於事，根本無法解決這種不匹配的問題。 10. 積極傾聽只需不到一分鐘，卻能帶來強大的改變。第一層級的傾聽是內省式傾聽：傾聽自己的想法。第二層級是專注式傾聽：複述對方所說的話。第三層級是全局式傾聽：留意對方的肢體語言、語氣以及言語背後的情緒，並能回饋對方可能未完全意識到的洞察。當你既複述對方所說的話，又回饋你感受到的他們的感受時，他們會覺得自己真正被理解。
