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When I notice that I am obsessively ruminating over things I feel went wrong in my life, I listen to this because it makes it kinda better. thank you @neilcic I tried so hard and got so far, but in the end, it doesn't really matter ☻☻☻☻☻
I eat tornadoes for breakfast. i've been using this username for 15+ years and i will not give it to you. whatever/just dont call me late to dinner
Gemini文章生成做法，很简单： 1. 提炼自己的或你喜欢文章风格，设置为Gemini的Gem 2. 把Youtube视频链接丢过去生成。 甚至Gemini可以精准提取时间戳，方便跳看。
喜欢摇滚乐、爱钓鱼的PM 网站：https://t.co/vnUpLt752o
This is one of my favorite things basically ever What fascinates me is that I feel like it magically recontextualizes the lyrics from being mad at your stepdad and your ex into something about acceptance and letting go and dealing with failure and loss https://t.co/el1Qz99jSH
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Incredible speed of AI Data Center constructions in USA.
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Gemni生成的2小时罗永浩访谈叶国富的视频测试。 你发现没？这几年，大家好像越来越不爱“逛街”了。 要么是电商太方便，点点手机啥都有；要么就是短视频占满了所有时间，根本想不起来还有“逛街”这回事。 我身边（包括我）都一度觉得，线下的实体店，估计快“完”了，一片哀嚎。 直到我看了这场访谈，我才发现，哎？好像不是这么回事。 叶国富，就是那个把“十元店”开遍全球的家伙，他给出的答案，简单粗暴但直击要害。 别扯线上线下了，你的“产品”到底行不行。 访谈一开始，老罗就抛出了那个经典问题：当年马老师（马云）说电商要干掉实体，你怎么看？ 你想啊，在那个电商高歌猛进、气势如虹的年代，叶国富是少数敢公开“怼”回去的人。他当时就说，这是“痴人说梦”。 十几年过去了，他现在的思考更深了一层。 他说，咱们别再纠结什么“线上”还是“线下”了，这都是伪命题。 商业的本质是什么？是产品。 他举了小米的例子。小米最早纯靠互联网起家，做线上，但你看看现在，线下的“小米之家”是不是也开得风生水起？ 为啥？产品好，在哪都能卖。 消费者归根结底是为“好东西”买单，而不是为“渠道”买单。 这个观点我特认同。说白了，如果你的东西不行，就算白送，我可能都懒得去拿。 一个“逛街癌”的两次创业 有意思的是，叶国富自己，就是个“逛街癌”晚期患者。 他说他的两次创业，灵感全都是“逛”出来的。 第一次是陪女朋友逛街，发现了饰品店的商机。 第二次，也就是名创优品，是他去日本逛街，发现满大街都是那种设计精美、品质超好、但价格便宜到离谱的生活杂货铺。 他当时就想，这模式太牛了，但在中国，没有！ 于是，名创优品就诞生了。 便宜还能赚大钱？名创的3个“巧劲” 好，问题来了。 名创优品给咱们的印象就是“便宜”、“好看”。 但一个卖10块钱杯子、15块钱眼线笔的店，是怎么做到全球开店近8000家、还赚得盆满钵满的？ 这不科学啊？ 在访谈里，叶国富爆了几个数据，听完惊了： 加盟商的毛利有38%，平均1年到1年半就能回本。 老罗听完当场眼睛放光，扭头就跟团队说：“哎，咱们为什么不开几个店？” 这利润，比很多高科技行业都稳。 他是怎么做到的？总结了3个“巧劲”，或者说3个“Bug级”的打法。 巧劲1：不去“研发”，而去“整合” 你怎么才能拿到“设计又好、质量又好、价格又低”的货？ 叶国富不去自己搞研发，他去“整合”。 他跑去广交会。 这地方是干嘛的？中国最牛的外贸出口基地。 他专挑那些给国外大牌（比如迪斯尼、香奈儿）做代工的优质厂商。这些人什么特点？审美在线、品质过硬。 但他们有个“毛病”：以前只做出口，不懂国内市场，更怕国内的“潜规则”。 巧劲2：用“金融逻辑”干翻“行业潜规则” 这就是最核心的“巧劲”了。 国内零售业最大的“病”是什么？账期。 什么叫账期？就是我（渠道商）先拿你的货去卖，卖完了，过三个月、甚至半年再给你结款。 你想啊，你是个工厂老板，你怕不怕？你是不是得把这3个月的资金成本、还有“万一他不结款”的风险成本，全都加在报价里？ 所以价格下不来。 叶国富反着来。他找到这些顶级代工厂，说： “我不跟你谈账期。我给你现金采购，买断制。” 场景： 你是个工厂老板，一个采购员跑来跟你说，先铺50万的货，半年后结款； 这时候叶国富来了，拎着一箱现金，说50万的货我现在全要，这是现金。 你会给谁最低价？ 答案不言而喻。 他用一个“金融”的解决方案，彻底碾压了传统零售的“供应链”难题。 他拿到了别人拿不到的底价，所以他敢卖10块钱。 巧劲3：“躺平式”加盟，生意好到不用打广告 好，产品和成本搞定了。你怎么快速扩张？ 这招更绝。 叶国富说，他从来没花过一分钱广告费去“招商”。 他的模式简单粗暴： 1. 在最好的商场、最好的位置，开一个样板店。 2. 因为产品好、价格低，生意必然火到爆炸，天天排队。 3. 那些想加盟的人（都是小老板），自己会跑到你店里看。一看，哇，这么火，他们自己就找上门了。 甚至连海外加盟商，都是这么来的。 他说，最早的菲律宾、越南加盟商，就是来广州旅游，逛到他的店，惊呆了，然后自己摸到办公室，问“我能不能把这店开到我们国家去？” 这就是“开店”的最高境界：店铺本身就是最好的广告。 而且，他的加盟模式也很特别，他叫“投资合伙”。 什么意思？ 好比开一家五星级酒店。 你（加盟商）就干两件事：出钱，和利用你本地的关系找个好铺面。 剩下的，装修、铺货、管理、运营、收银、培训……所有脏活累活，名创优品总部全包了。 你想啊，这模式对加盟商多友好？ 你不用懂经营，你只要投钱就行。总部的专业团队帮你管，你躺着分钱（那38%的毛利）。 老罗问，那你怎么在短时间培训那么多店长去管店？ 叶国富说，我们的店员培训简单到发指，就三件事： 1. 上货（没货了补上）； 2. 搞卫生（保持干净）； 3. 防盗。（现在素质高了，这条都弱化了） 他严禁店员去“推销”。 别去打扰顾客，让顾客自己逛。 东西好不好，顾客自己有判断。 终极转型：“杂货铺”的野心，是成为“IP平台” 讲到这儿，你是不是觉得，叶国富就是个特别会“攒局”和“算账”的零售天才？ 这盘“杂货铺”的生意，只是他的“第一曲线”。 在访谈里，他提了一个转型方向： 名创优品不再是一家零售公司，它要成为一家“文化创意公司”，一个“全球领 先的IP平台公司”。 这是什么意思？ 我给你翻译一下： 以前，我们买的是杯子、本子，这叫“功能价值”。 以后，我们买的是印在杯子本子上的“文化符号”，这叫“情绪价值”。 比如漫威、迪士尼、Hello Kitty，或者某个你都叫不上名字的小众艺术家的设计。 叶国富想通了一件大事： 功能，是有价格天花板的；而情绪，是没法比价的。 一个杯子卖10块，你觉得值；但一个印着你“偶像”的杯子卖50块，你可能抢着要。 他发现，这才是未来。 目前，IP产品在名创优品的占比已经超过了50%，在上海的旗舰店，这个比例甚至高达80%。 决战IP之巅：南有“名创”，北有“泡泡” 一提到IP和情绪价值，你肯定想到了另一家公司：泡泡玛特（Pop Mart）。 没错，叶国富在访谈里点名了。 他说，现在这行当里，形成了“南有‘名创优品’，北有‘泡泡玛特’”的格局。 两家公司的成长路径惊人地相似，最早都是做“杂货”的。 泡泡玛特的打法：纵向打深。他们押中了一个超级IP（比如Molly），然后围绕它做深、做透，做成昂贵的“潮玩”。 名创优品的打法： 横向做平台。 名创的打法，我个人觉得更“互联网”、更“凶猛”。 他怎么找到下一个“Molly”？ 他不靠“赌”，他靠“试”。 他把全球近8000家门店，当成了一个巨大的、实时的“IP测试实验室”。 你想啊，他手里有全球最广的线下渠道。 他现在满世界去签艺术家IP，签100个，快速把它们做成产品，铺到8000家店里去。 哪个IP能火，哪个IP没人买，后台数据一看便知。 他不是在“猜”爆款，他是在用市场“筛选”爆款。 一旦发现一个IP有“爆”的苗头，立马集中所有资源（包括明星联名、社交流量）去推它，一个超级IP就诞生了。 为了干成这事，叶国富在访谈里说，他跟他团队讲： “我准备每年‘浪掷一个亿’（原话：浪費一个亿）的预算，就用来签这些新IP。” 他要的不是省钱，他要的是用钱买“数据”和“速度”。 这个思路，有点狠啊。 “顿悟”时刻：他为什么敢抄底“永辉超市”？ 聊到IP转型，叶国富提到了一个他的“顿悟”时刻。 他说他今年（2025年）正月，在上班的车上，突然想通了一件事。 他说，你看《哪吒》为什么能爆？为什么现在年轻人（甚至中年人）都开始疯抢“拉布布”（Labubu）？ 因为时代变了。 中国未来的国运，一手抓科技（硬实力），一手抓文化（软实力）。 科技出海，我们有华为了。那“文化出海”靠什么？ 就靠这些IP，这些文创产品，把中国的审美和价值观带出去。 他意识到，名创优品正好踩在了“文化战略”这个最关键的节点上。 这个“顿悟”，和他最近干的另一件大事——重金抄底“永辉超市”——是一脉相承的。 你肯定想问，一个卖“小玩意”的，怎么敢去接“超市”这么重的盘子？ 这就要提到胖东来。 叶国富说，他去许昌“朝圣”了胖东来。而且他看到了一个“神迹”： 胖东来帮扶了一家快倒闭的永辉超市，进行改造。结果，第一天销售额就暴涨了13倍！ 不是13%，是13 *倍*！ 这让他彻底想通了中国超市的“生死局”。 他发现，传统超市为什么都死了？（包括以前的永辉） 因为他们本质上是“二房东”，他们是“卖货架”的。 什么叫卖货架？就是收“上架费”、“条码费”。 哪个品牌给的钱多，我就把最好的位置给你。他们根本不关心消费者需要什么。 **而胖东来（以及山姆、Costco）为什么能封神？** 因为他们是“卖产品”的。 他们是消费者的“买手”和“产品经理”。他们只卖自己精挑细选过、认为最好的东西。 所以，叶国富当场在访谈中断言： “胖东来模式，是中国超市唯一的出路。” “中国山姆”，但更适合中国 所以你明白他为什么敢抄底永辉了吗？ 因为他看到了“病因”，也找到了“解药”（胖东来模式）。 他说，他十年前去美国Costco总部交流，就种下了一个种子：中国为什么没有自己的Costco？ 现在，他要自己做一个。 他的目标非常清晰：做一个“不收会员费”的、“小包装”的“中国山姆”。 为什么不收会员费？ 他要服务最广大的中国国民。 为什么要“小包装”？ 他说山姆和Costco是美国模式，适合美国家庭（人高马大、一周采购一次、家里有大冰柜）。 中国人追求“新鲜”。 我们习惯两三天逛一次超市，买小份的菜，当天吃完。 这个定位，精准。 他接手永辉后，干了三件大事： 1. 换人：第一天，就把CEO和首席产品官（CMO）全换了。 2. 换供应链： 砍掉4000多家不合格的供应商，只和最头部的合作。 3. 关店：把所有位置不好、不匹配新定位的店，全关了。 他要的不是“修修补补”，他要的是“推倒重来”。 老罗也要做“潮玩”了 这场访谈最好玩的地方，在于两个“老板”的碰撞。 老罗是什么人？做科技、做电商的，典型的“线上”思维。 叶国富是什么人？做零售、做渠道的，骨子里的“线下”基因。 结果，叶国富的“线下”逻辑，把“线上”的老罗彻底说服了。 老罗当场就兴奋了，说他自己也设计了一套“罗永浩”形象的IP公仔，特别萌。 叶国富一听，两眼放光，说：“好啊！就这么定了！我给你搞线下首发，限量版！绝对排队！” 最后的感想 叶国富这人，看起来总是在“用巧劲”。 老罗都羡慕，说你这创业怎么这么顺？没经历过我们那种“九死一生”的折腾。 叶国富的“巧”，在于他总能看透一件事的“本质”。 1. 他看透了“供应链”的本质是“现金流”，而不是“关系”。 2. 他看透了“加盟”的本质是“利益共享”，而不是“收割”。 3. 他看透了“零售”的本质是“产品”，而不是“渠道”。 4. 他看透了“超市”的本质是“ curation（策展）”，而不是“货架”。 他所有的商业模式，都建立在这些最底层的洞察上。 就像他说的，这个时代，光做一个“渠道商”已经没有未来了。 未来，属于那些真正为用户“创造”和“筛选”好产品、好内容的“产品经理”。 无论是名创优品的IP，还是永辉超市的生鲜，都是一个道理。 讲到这儿，我都有点想马上去逛逛那家被“胖东来”改造过的永辉了。
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