Y11(@seclink)의 스레드

회사 설립자로서 채용 과정에 직접 참여하는 것은 아웃소싱할 수 없는 핵심 업무입니다. 기업은 창의적이고 의욕적인 인재를 필요로 하기 때문에 채용은 매우 중요합니다. 이상적으로는 초기 팀 구성원은 자기 관리 능력이 뛰어나고 겸손하며 근면 성실하고 탁월한 역량을 갖춘 진정한 "창조자"와 같은 "천재"여야 합니다. 팀에 의사소통 능력이 뛰어난 영업 사원 한두 명이 필요할 수도 있지만, 창업자로서 모든 사람을 세세하게 감독하거나 모든 결정을 직접 내릴 수는 없습니다. 초창기 팀 구성원들은 회사의 "DNA"와 같으며, 그들의 자질은 회사의 발전 방향을 직접적으로 결정합니다. 창업자가 직접 채용에 참여하지 않고 이 핵심 업무를 다른 사람에게 위임하거나, 심지어 채용 결정에 대한 직접적인 거부권을 상실한다면, 이는 회사의 발전에 있어 분명히 아쉬운 순간이 될 것입니다. 이 시점에서 회사의 발전 방향은 점차 원래 의도와 달라질 수 있으며, '원격 조종' 단계가 나타날 수도 있습니다. 타인의 판단과 선택은 창업자의 기준에 부합하기 어려운 경우가 많습니다. 회사가 진정으로 변화하기 시작하는 결정적인 순간은 고정된 직원 수(예: 20명, 30명 또는 40명)가 아니라, 창업자가 여전히 핵심 구성원 한 명 한 명을 직접 채용하고 관리할 수 있는지 여부입니다. 중간 관리자가 구성되면 창업자와 회사의 핵심 사업 사이에 일정 수준의 단절이 발생하고, 제품 팀을 직접 이끌어 처음부터 획기적인 성과를 달성하는 능력 또한 약화될 것입니다. 그러므로 창업자들은 채용을 완전히 외주화해서는 안 됩니다. 많은 사람들이 채용 전문가를 고용하면 된다고 생각하지만, 저는 채용 과정의 일부를 외주화하는 것조차 상당한 어려움을 수반한다고 생각합니다. 명백한 이유 외에도 쉽게 간과되는 중요한 점이 하나 더 있습니다. 최고의 인재는 대개 자신과 동등하게 뛰어난 사람들과만 함께 일하기를 원한다는 것입니다. 자신보다 능력이 떨어지는 사람들과 협업하는 것은 그들에게 추가적인 "인지적 부담"을 줄 수 있습니다. 팀 내에 자신보다 능력이 떨어지는 사람이 많을수록, 그들은 자신에게 더 적합한 곳으로 가거나 더 가치 있는 일을 해야 한다는 것을 깨달을 가능성이 더 커집니다. 진정으로 강한 팀에서는 구성원들이 서로에게 영감을 주고 서로를 지지합니다. 모두가 뛰어난 팀원들 앞에서 자신의 능력을 보여주고 싶어하며, 이러한 건전한 경쟁은 팀 전체의 지속적인 발전을 이끌어냅니다. 팀의 역량을 검증하는 간단한 테스트가 있습니다. 신입 사원을 채용할 때 이렇게 말할 수 있어야 합니다. "팀 사무실에 들어가서 아무나 한 명 골라 30분 동안 이야기를 나눠보세요. 만약 당신조차 그 사람에 대해 강한 인상을 받지 못한다면, 이 회사는 입사할 가치가 없습니다." 이 테스트에 대해 듣고 당신이 부적합하다고 생각하는 사람이 무작위로 뽑힐까 봐 본능적으로 걱정된다면, 바로 그 사람이 당신이 제거해야 할 사람입니다. 왜냐하면 바로 그런 사람들이야말로 구성원들이 서로를 존중하고 함께 성장하는 진정으로 뛰어난 팀을 만드는 데 방해가 될 것이기 때문입니다.