0歳から1歳までのスタートアップのパートナーへの手紙（145）：義務と攻撃性の統一 - jobleap.cnhttps://t.co/SgMGfxMeo4 の Xiao Jiu です。 正直で誠実であるということは、お人好しになることや、物事の本質に立ち返ることではありません。 あなたのビジネスの性質上、3 か月以内に資金を燃やして規模の経済性を確立しなければ、倒産してしまうのであれば、「必死に資金を燃やす」ことがあなたの義務です。 「あえてお金を使うことは、実は義務の怠慢である。」—「義務」の弁証法的な解釈。 海外起業の波の中で、創業者たちは日々、さまざまな外部からのノイズに囲まれています。競合他社は中傷するPR記事を出し、海外メディアはビジネスモデルに疑問を投げかけ、投資家は成長率に不満を持ち、株価の変動は不安を引き起こします...そして、ほとんどの企業の失敗はまさにこれらのノイズへの**過剰反応**によるものです。競合他社の値下げの流れに盲目的に追従し、メディアの批判によって確立した戦略を混乱させ、最終的には消極的な調整に陥って道を見失います。 「本分」（誠実さと責任を意味する）の哲学は、本質的には、企業が積極的な事業拡大の中で冷静さを保つための、強度の高い心理的隔離システムです。一見、「積極性」とは矛盾しているように見えます。多くの人は、「本分」という言葉を正直さ、保守性、あるいは弱ささえも連想します。しかし実際には、「本分」の理念に基づいて事業を展開する一部の海外企業（一部のECプラットフォームなど）は、極めて強い積極性、急速な事業拡大、そして積極的な市場戦略を示しています。この一見矛盾する現象の根底にある論理は、極端な「本分」がまさに極端な「積極性」につながる可能性があるということです。 1. 「義務」とは何か？（定義） 「義務」の典型的な定義は、**「正しいことを行い、物事を正しく行う」** です。この一見単純な言葉は、ビジネス運営のあらゆる実際的な側面に浸透しており、次の 3 つの基本原則に分類できます。 他者を利用しない: ルールで許可されている場合でも、パートナーやユーザーの利益を害して短期的な利益を求めないでください。長期的には、そのような「利点」は、評判の失墜や協力関係の崩壊という形で最終的に「返済」されることになります。 競合他社にばかり気を取られてはいけません。競合他社ばかりに気を取られると、ビジネス戦略は次第に競合他社に左右され、最終的には自社の特色を見失ってしまいます。真の責任は、ユーザーのニーズに焦点を当て、ユーザー価値を核とした意思決定を行うことです。 外部評価から距離を置く：企業の価値はメディアの賞賛や批判ではなく、真の社会的価値（ユーザーのコスト削減や業界の効率性向上など）を生み出すかどうかで決まります。外部評価は単なる結果であり、企業の良し悪しを判断する基準ではありません。 2. なぜ「義務」は「過激主義」につながるのか？（論理） 多くの投資家は困惑している。「誠実さ」を重んじる企業が、なぜ「スーパーボウル広告」や「本格的なオンラインマーケティング攻勢」といった積極的な動きに出るのか？その答えは、同社の事業の本質を論理的に推論することにある。 企業のビジネスモデルが「双方向市場ネットワーク効果」に基づく場合（例えば、消費者と事業者の双方を繋ぐ必要があるECプラットフォームなど。消費者と事業者の数が増えるほどプラットフォームの価値が高まる）、その中核となる生存ルールは**「スピード」と「規模」**です。「安全」かつ緩やかな拡大を追求すると、コスト削減に失敗するだけでなく、「クリティカルマス」（プラットフォームが自力で循環させることができる利用者・事業者の規模）に到達できず、成長のフライホイールの回転が止まり、初期投資が無駄になってしまいます。 したがって、このモデルにおいては、躊躇することこそが最大の「不祥事」であると結論づけることができる。「規模さえ確保できれば収益性は確保できる」という論理的検証がなされているのであれば、初期段階においてあらゆるリソースを投入し、規模の獲得を目指すことは、会社、株主、そして従業員に対する最も責任ある「義務」的な行動と言えるだろう。 例えば、「資金の無駄遣い」という問いに直面した海外のECプラットフォームの中には、常に戦略的な焦点を堅持してきたところもあります。彼らの核心的な論理は、顧客生涯価値（LTV）が顧客獲得コスト（CAC）を上回っている限り、「資金の無駄遣い」は無駄ではなく、「現金とユーザー」という資産交換であり、ビジネスの本質に合致した適切な選択であるというものです。 3. ネガティブなPRと規制のノイズに直面：「好きにさせておけ」というアプローチ。グローバル展開する中国企業は、地政学的な摩擦、プライバシー規制、競合他社による中傷キャンペーンに必然的に直面する。創業者の多くはまず「反撃」し「口論」するだろうが、コアビジネスを優先する企業はしばしば**「事業を縮小し、改善し、事業に集中する」**という道を選ぶ。 言い訳をするのではなく、行動を起こしましょう。メディアが商品の品質が悪いと批判しても、「ユーザーに低価格の商品を提供するのが本来の目的だった」とくよくよせず、サプライチェーンを直接最適化し、サプライヤーへのペナルティメカニズムを構築しましょう。競合他社が海外政府に圧力をかけるよう働きかけたとしても、ソーシャルメディアプラットフォームで「不正を訴える」のではなく、専門の法律チームを編成し、法的枠組みの中でコンプライアンス問題を解決しましょう。 外部からのノイズに左右されない：一部の海外ECプラットフォームは、低価格戦略や物流の遅延により海外で論争に直面してきましたが、経営陣が公に「論争に反応」することは滅多にありません。チームのエネルギーは、物流チェーンの最適化（航空輸送コストの削減や海外倉庫の開設など）と製品の品質管理の向上に注力しています。根底にある論理は明確です。消費者は忘れやすく、かつ正直です。製品が真に「高品質で安価」であれば、短期的な批判があっても最終的には注文するのです。 4. 社内視点からの「義務」：社内摩擦を軽減するマネジメントツール。0-1ステージのスタートアップチームにとって、「義務」は社内摩擦を軽減する効果的なマネジメント原則でもあります。その核心は、**「自ら責任を取る」**ことにあります。 問題を外部要因に帰さない: パフォーマンスが期待に及ばなかった場合、「市場状況の悪さ」、「トラフィック プラットフォームのアルゴリズムの変更」、「競合他社の攻撃的な戦術」について不満を言うのではなく、「マーケティング資料がユーザーの悩みを捉えていなかった」や「製品選択ロジックがターゲット市場のニーズから外れていた」など、内部の問題を探すのが「義務」です。 約束は守らなければなりません。パートナーにとって「義務」とは、自信のない約束をしないことであり、一度約束したら必ず果たさなければなりません。積極的な事業拡大において最も危険な行為は「KPI達成のためにデータを偽造する」ことです。これはチーム内の信頼関係を損ない、短期的な業績不振以上に会社にダメージを与えます。 5. 「誠実さと積極性」を組み合わせることで、どのように資金調達を促進できるでしょうか? 投資家と対峙する際、この「誠実さ＋積極性」の組み合わせはより説得力を持ち、それは一般的な創業者の資金調達の論理とは著しく対照的である。 典型的な創業者は、将来の期待を誇張することがよくあります（「XX 社の競合他社に勝つ」など）。しかし、リスクについて話すことは避け、視線をキラキラと動かし、中心となるのは「競合他社と対決すること」です。 責任を果たす創業者は、投資家に対して現状のリスク（「今後 6 か月は引き続き損失が出る」や「コンプライアンス コストが予想を上回る可能性がある」など）を正直に伝えますが、同時に「なぜ損失が出るのか」や「いつ利益を出せるのか」を明確に説明できます。これは、論理的な推論によって**「確実な最終結果」**（「規模が達すれば利益率は XX% に達する可能性がある」など）が見えているためです。 投資家が本当に心配しているのは、「会社が赤字であること」ではなく、「創業者がなぜ赤字なのか理解していないこと」です。創業者が「なぜ積極的な投資が必要なのか」（例えば「今規模を確保しなければ、来年には競合他社に淘汰される」など）を合理的に（そして誠実に）説明すれば、投資家はその戦略の確実性を感じ、信頼を築くことができます。 本章は、騒々しいモバイルインターネット時代において、「鈍感さ」（外部からの干渉を受けない）はスタートアップにとって稀有なスキルであると結論づけています。「義務を果たす」とは、本質的には、会社を「外部の評価によって定義される」という苦境から解放することを意味します。つまり、賞賛によって自分を「天才」と見なしたり、批判によって自分を「失敗者」と見なしたりしないということです。 結局のところ、「義務」と「攻撃性」の統一は同じ論理を指し示しています。つまり、すべての決定は感情や外部の声に基づくのではなく、ビジネスの本質の数学的かつ論理的な推論のみに基づいています。これが、0-1 ステージのスタートアップがサイクルをナビゲートしてブレークスルーを達成するための中核的なサポートです。
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