Meus principais aprendizados com o coach executivo @RNiederman: 1. A maior lacuna de habilidades em novos líderes é saber quando orientar e quando dizer às pessoas o que fazer. Quando você fornece respostas constantemente, você treina sua equipe para trazer todos os problemas para você, em vez de desenvolver suas próprias habilidades de resolução de problemas. As pessoas que você contrata são especialistas em suas áreas — faça perguntas instigantes para ajudá-las a chegar às suas próprias soluções, o que as torna mais motivadas e capazes. Reserve conselhos diretos para situações urgentes ou quando alguém realmente não possui as habilidades necessárias. 2. Use estas quatro perguntas para ajudar alguém a encontrar a resposta por si próprio: Quando alguém lhe apresentar um problema, use o método GROW: Objetivo, Realidade, Opções e Caminho a Seguir. Pergunte sobre o objetivo desejado (como seria o sucesso para essa pessoa?), a realidade atual (onde você está travado?), as possíveis opções para seguir em frente (o que você poderia fazer a seguir?) e um caminho concreto a seguir (o que você realmente fará a seguir?). Essas perguntas ajudam as pessoas a descobrir soluções para as quais já possuem o contexto necessário. Não é preciso seguir esta ordem exata; basta usar o tipo de pergunta que melhor se adequar ao momento. 3. Em situações de conflito, busque o entendimento mútuo, não provar que você está certo. Quando você entra em uma conversa difícil tentando convencer alguém de que está errado, essa pessoa fica na defensiva e se fecha. Em vez disso, concentre-se em ajudar a outra pessoa a entender sua experiência para que ela possa ter empatia e enxergar com clareza o que está acontecendo. Essa mudança de foco, de convencer para conectar, cria espaço para um diálogo genuíno, onde ambas as pessoas podem ser ouvidas e encontrar soluções juntas. 4. O esgotamento ocorre quando você passa muito tempo fora de suas áreas de maior aptidão, e não apenas por trabalhar demais. Durante duas semanas, anote cinco coisas por dia que mais lhe deram energia e cinco que mais lhe esgotaram. Procure por padrões. As pessoas se esgotam não apenas por trabalharem muito, mas também por passarem muito tempo fazendo coisas que as desgastam — mesmo que sejam boas nessas coisas. 5. Procure dedicar 80% do seu tempo a trabalhos que utilizem seus talentos naturais. Todos nós sempre teremos 20% de tarefas que não gostamos, mas essa proporção gera energia sustentável. Estruture sua função de forma que 80% do seu tempo seja dedicado aos seus pontos fortes — isso pode significar delegar tarefas de maneira diferente, contratar pessoas que complementem suas fraquezas ou até mesmo progredir horizontalmente na carreira, em vez de sempre buscar posições mais elevadas. É sua responsabilidade direcionar sua carreira de acordo com seus talentos, e não é responsabilidade do seu gerente tornar seu trabalho interessante. 6. O relacionamento entre cofundadores precisa de manutenção programada, assim como um casamento. Sessenta e cinco por cento das startups fracassam por causa de conflitos entre cofundadores, não por problemas de negócios. Estabeleça reuniões regulares — encontros semanais, almoços mensais, avaliações presenciais trimestrais — para perguntar: Como isso está funcionando para você? Estamos alinhados em relação à visão e à estratégia? O que estou fazendo que te frustra? O que ficou por dizer? Sem um tempo dedicado, você ficará muito ocupado para resolver os problemas antes que se tornem crises. 7. Use esta estrutura de quatro etapas para conversas difíceis: Observações, Sentimentos, Necessidades, Pedidos. Comece com observações factuais que qualquer pessoa possa verificar (não interpretações). Compartilhe seus sentimentos sem culpar ninguém (Eu me senti ansioso, confuso, desconectado — não “Eu me sinto como você...”). Nomeie suas necessidades humanas subjacentes (clareza, colaboração, conexão). Faça um pedido pequeno e viável que a outra pessoa possa de fato atender. Mantenha-se do seu lado da rede — fale sobre sua experiência, não sobre o que você presume sobre a outra pessoa. Isso permite que você seja ousado sem gerar reações defensivas. 8. Sempre se pergunte como você está contribuindo para qualquer conflito, mesmo quando a outra pessoa parece ser a única culpada. Líderes em situações de conflito geralmente caem em três padrões prejudiciais: se fazer de vítima (isso está acontecendo comigo), culpar os outros (a culpa é toda deles) ou se fazer de herói (eu mesmo vou resolver). Em vez disso, pergunte-se: como sou cúmplice na criação de condições que afirmo não querer? Assumir a responsabilidade pela sua parte — mantendo a humildade e a curiosidade — abre caminho para uma resolução real, em vez de frustração sem fim. 9. Pergunte a si mesmo: "Eu contrataria essa pessoa novamente com entusiasmo para o mesmo cargo?" Essa pergunta binária revela imediatamente se alguém é adequado para a posição. Se a resposta for não, você precisa agir — seja orientando, transferindo-a para uma função diferente ou ajudando-a na transição para outra posição. Sua reação instintiva imediata a essa pergunta revela a verdade que você pode estar evitando. Se você não a contrataria novamente com entusiasmo, nenhuma quantidade de conversas difíceis provavelmente resolverá a incompatibilidade fundamental. 10. A escuta ativa leva menos de um minuto, mas gera mudanças poderosas. O nível 1 é a escuta interna: ouvir seus próprios pensamentos. O nível 2 é a escuta focada: você consegue repetir o que a pessoa disse. O nível 3 é a escuta global: você percebe a linguagem corporal, o tom de voz e as emoções por trás das palavras e consegue refletir percepções das quais a pessoa não está totalmente ciente. Quando você reflete tanto o que a pessoa disse quanto o que você percebeu que ela estava sentindo, ela se sente verdadeiramente compreendida.
