Carta aos sócios de startups com 0 a 1 ano djobleap.cne entre dever e agressão – Isolando o ruído externo Olá a todos, eu sou Xiao Jiu de https://t.co/SgMGfxMeo4. "Ser honesto e consciencioso não significa ser submisso ou lento. Ser honesto e consciencioso significa retornar à essência das coisas." Se a natureza do seu negócio exige que você construa economias de escala em três meses queimando dinheiro, ou você irá à falência, então 'queimar dinheiro como louco' é seu dever. "Não ousar gastar dinheiro é, na verdade, uma negligência do dever." — Uma interpretação dialética de "dever". Na onda do empreendedorismo internacional, os fundadores são cercados diariamente por todo tipo de ruído externo: concorrentes publicam artigos de relações públicas para difamá-los, a mídia estrangeira questiona seus modelos de negócios, investidores estão insatisfeitos com a taxa de crescimento, as flutuações do preço das ações causam ansiedade... E o fracasso da maioria das empresas se deve justamente à **reação exagerada** a esses ruídos — seguir cegamente a tendência de redução de preços dos concorrentes, interromper estratégias estabelecidas devido às críticas da mídia e, por fim, se perder em ajustes passivos. A filosofia do "Benfen" (本分, que significa integridade e responsabilidade) é essencialmente um sistema de isolamento psicológico de alta intensidade que ajuda as empresas a manterem a compostura durante uma expansão agressiva. Parece contraditório com a "agressividade" — na mente de muitas pessoas, "Benfen" implica honestidade, conservadorismo ou até mesmo fraqueza. No entanto, na realidade, algumas empresas estrangeiras que operam com base no princípio do "Benfen" (como algumas plataformas de comércio eletrônico) exibem uma agressividade extremamente forte, expansão rápida e estratégias de mercado agressivas. A lógica central por trás desse fenômeno aparentemente contraditório é que o "Benfen" extremo pode levar precisamente à "agressividade" extrema. 1. O que é "dever"? (Definição) A definição clássica de "dever" é **"fazer a coisa certa e fazer as coisas da maneira certa".** Essa afirmação aparentemente simples permeia todos os aspectos práticos das operações comerciais e pode ser dividida em três princípios fundamentais: Não se aproveite dos outros: mesmo que as regras permitam, não busque ganhos a curto prazo prejudicando os interesses de parceiros ou usuários — a longo prazo, essas "vantagens" acabarão sendo "pagas" na forma de reputação destruída e cooperação rompida. Não se concentre demais nos concorrentes: se você se concentrar neles, sua estratégia de negócios será gradualmente ditada por eles e você acabará perdendo suas características próprias. A verdadeira responsabilidade é focar nas necessidades do usuário e tomar decisões que priorizem o valor para o usuário. Ignore as avaliações externas: o valor de uma empresa não depende de elogios ou críticas da mídia, mas sim de sua capacidade de gerar valor social real (como reduzir custos para os usuários ou aumentar a eficiência do setor) – avaliações externas são apenas resultados, não o padrão para julgar se uma empresa é boa ou ruim. 2. Por que o "dever" leva ao "radicalismo"? (Lógica) Muitos investidores estão intrigados: por que uma empresa que valoriza a "integridade" tomaria medidas tão agressivas como "publicidade no Super Bowl" ou "uma campanha de marketing online em grande escala"? A resposta reside na dedução lógica da essência do seu negócio: Se o modelo de negócios de uma empresa se baseia no "efeito de rede de mercado bilateral" (como uma plataforma de e-commerce, que precisa conectar tanto consumidores quanto vendedores; quanto mais consumidores e vendedores, maior o valor da plataforma), sua regra fundamental de sobrevivência é **"velocidade" e "escala"**. Se optar por uma expansão "segura" e lenta, não só deixará de economizar custos, como também interromperá o ciclo de crescimento, pois não conseguirá atingir a "massa crítica" (a escala de usuários/vendedores que a plataforma consegue autossustentar), desperdiçando, em última análise, todo o investimento inicial. Portanto, podemos concluir que, nesse tipo de modelo, a hesitação é a maior "má conduta". Se for logicamente comprovado que "a lucratividade pode ser alcançada desde que a escala seja atingida", então investir todos os recursos nos estágios iniciais para conquistar escala é o comportamento mais responsável perante a empresa, os acionistas e os funcionários. Por exemplo, quando questionadas sobre "queimar muito dinheiro", algumas plataformas de comércio eletrônico internacionais sempre mantiveram seu foco estratégico. Sua lógica central é que, enquanto o valor vitalício do cliente (LTV) for maior que o custo de aquisição de clientes (CAC), "queimar dinheiro" não é um desperdício, mas sim uma troca de ativos, ou seja, "dinheiro por usuários", uma escolha adequada e alinhada à essência do negócio. 3. Lidando com Relações Públicas Negativas e Ruídos Regulatórios: A Abordagem do "Deixe-os Fazer o Que Quiserem". Empresas chinesas que se globalizam inevitavelmente encontram atritos geopolíticos, regulamentações de privacidade e campanhas difamatórias de concorrentes. A primeira reação da maioria dos fundadores é "contra-atacar" e "entrar em batalhas verbais", mas empresas que priorizam seus negócios principais frequentemente optam pelo caminho de **"encerrar as atividades, aprimorar e focar nos negócios"**. Em vez de dar desculpas, aja: se a mídia critica a baixa qualidade dos produtos, não se detenha no fato de que "a intenção original era fornecer aos usuários produtos a preços baixos", mas otimize diretamente a cadeia de suprimentos e estabeleça um mecanismo de penalidade para fornecedores; se os concorrentes pressionam governos estrangeiros, não reclame nas redes sociais, mas monte uma equipe jurídica especializada para resolver as questões de conformidade dentro da estrutura legal. Sem se deixarem influenciar por ruídos externos: Algumas plataformas de comércio eletrônico internacionais enfrentaram controvérsias no exterior devido a estratégias de preços baixos e atrasos logísticos, mas seus executivos raramente "respondem publicamente às controvérsias" — a energia da equipe está totalmente focada em otimizar a cadeia logística (como reduzir custos de frete aéreo e estabelecer armazéns no exterior) e aprimorar o controle de qualidade dos produtos. A lógica subjacente é clara: os consumidores são tanto esquecidos quanto honestos; contanto que o produto seja realmente "de alta qualidade e barato", eles acabarão optando por fazer um pedido, mesmo com críticas de curto prazo. 4. "Dever" sob uma perspectiva interna: uma ferramenta de gestão para combater o atrito interno. Para equipes de startups em estágio inicial (0-1), "dever" também é um conjunto de princípios de gestão eficientes que podem reduzir o atrito interno. Seu princípio fundamental reside em **"assumir a responsabilidade por si mesmo"**. Não atribua os problemas a fatores externos: quando o desempenho fica aquém das expectativas, a atitude correta não é reclamar das "condições de mercado desfavoráveis", das "mudanças nos algoritmos das plataformas de tráfego" ou das "táticas agressivas dos concorrentes", mas sim procurar problemas internos, como "nossos materiais de marketing não captaram as principais dificuldades dos usuários" ou "nossa lógica de seleção de produtos divergiu das necessidades do mercado-alvo". As promessas devem ser cumpridas: Para os parceiros, "dever" significa não fazer promessas das quais não tenham certeza e, uma vez feita, a promessa deve ser cumprida. Em uma expansão agressiva, o comportamento mais perigoso é "falsificar dados para atingir KPIs" — isso destruirá a confiança dentro da equipe e prejudicará a empresa mais do que um desempenho abaixo do esperado a curto prazo. 5. Como uma combinação de "integridade e agressividade" pode facilitar o financiamento? Ao lidar com investidores, essa combinação de "integridade + agressividade" é mais persuasiva, o que contrasta fortemente com a lógica de captação de recursos de fundadores comuns. Os fundadores típicos costumam exagerar as expectativas futuras (como "vamos derrotar XX concorrentes"), mas evitam falar sobre riscos, seus olhos estão sempre inquietos e seu foco principal é "confrontar os concorrentes". Fundadores que cumprem suas responsabilidades informarão honestamente os investidores sobre os riscos atuais (como "ainda teremos prejuízo nos próximos 6 meses" ou "os custos de conformidade podem exceder as expectativas"), mas, ao mesmo tempo, poderão explicar claramente "por que estamos perdendo dinheiro" e "quando poderemos obter lucro" - porque visualizaram um **"determinado resultado final"** por meio de dedução lógica (como "a margem de lucro pode chegar a XX% após a escala ser atingida"). O que realmente preocupa os investidores não é que "a empresa esteja perdendo dinheiro", mas sim que "os fundadores não saibam por que estão perdendo dinheiro". Quando os fundadores explicam de forma racional (e honesta) "por que o investimento agressivo é necessário" (como, por exemplo, "se não aproveitarmos a escala agora, seremos eliminados pela concorrência no ano que vem"), os investidores sentirão a segurança da estratégia, construindo assim confiança. Este capítulo conclui que, na era ruidosa da internet móvel, a "insensibilidade" (imunidade à interferência externa) é uma habilidade rara para startups. Praticar o "cumprimento do próprio dever" significa, essencialmente, libertar uma empresa do dilema de ser "definida por avaliações externas" — não se ver como um "gênio" por causa dos elogios, nem como um "fracasso" por causa das críticas. Em última análise, a unidade entre "dever" e "agressão" aponta para a mesma lógica: todas as decisões não se baseiam em emoções ou vozes externas, mas apenas em deduções matemáticas e lógicas da essência do negócio — este é o alicerce fundamental para que startups em estágio inicial (0-1) naveguem pelos ciclos e alcancem avanços significativos.
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