Thread de Lenny Rachitsky (@lennysan)

Meus principais aprendizados com @stewart: 1. O design de produto visa criar compreensão, não eliminar atritos. As equipes se concentram em reduzir atritos e remover etapas, mas de 70% a 80% dos desafios do design de produto, na verdade, consistem em ajudar as pessoas a *entenderem* o que o seu produto faz e o que fazer em seguida. Os usuários chegam com pouco interesse e confusos sobre o que você oferece. Se não conseguirem compreender rapidamente o que estão vendo, irão embora. Tornar as coisas confusas mais rápidas apenas faz com que os usuários desistam mais rapidamente. O mantra deveria ser "Não me faça pensar", e não "reduzir o atrito". 2. Você não está vendendo funcionalidades — você está vendendo resultados. Ninguém quer uma sela; as pessoas querem andar a cavalo. Ninguém quer um martelo; as pessoas querem algo construído. As pessoas entendem carros e cerveja sem precisar de explicações, mas um novo software precisa de uma explicação sobre o que ele é e por que as pessoas deveriam querer usá-lo. O Slack não vendia funcionalidades de mensagens — vendia melhor coordenação de equipe e menos caos de e-mails. Se você não consegue articular a transformação que seu produto cria na vida das pessoas, você está apenas listando funcionalidades. 3. As organizações naturalmente se enchem de trabalho fictício que se parece exatamente com trabalho real, o que Stewart chama de “atividades hiper-realistas semelhantes ao trabalho”. Reuniões para revisar slides de apresentações, análises de pequenas diferenças de funcionalidades, processos elaborados em torno de decisões insignificantes. As pessoas não são estúpidas nem preguiçosas; elas estão reagindo ao excesso de funcionários em relação ao trabalho valioso disponível. Os líderes devem garantir continuamente que haja trabalho valioso suficiente e dizer explicitamente não a projetos que não possam gerar impacto significativo. 4. O valor de uma funcionalidade existe em uma "curva de utilidade". Há uma zona plana inicial onde a funcionalidade é muito fraca para fazer diferença, seguida por uma subida acentuada onde ela leva os usuários ao momento "eureka!", e então o valor se estabiliza onde as melhorias deixam de ser relevantes. As equipes frequentemente desistem na primeira zona plana ou desperdiçam recursos na terceira. A questão fundamental não é se você tem uma funcionalidade, mas se você investiu o suficiente para alcançar a parte íngreme da curva onde ela se torna verdadeiramente valiosa. 5. Pequenas conveniências criam conexões emocionais que impulsionam o crescimento por meio do boca a boca. Ninguém troca de produto por causa de um bom seletor de fuso horário ou uma recuperação de senha fácil, mas esses detalhes fazem com que os usuários amem ou odeiem seu produto. O Slack cresceu em grande parte porque as pessoas que o usavam em uma empresa ingressavam em uma nova empresa e o defendiam veementemente. Essa defesa surgiu de pequenas vantagens acumuladas, não de grandes recursos. 6. A “ilusão do dono” explica por que as experiências ruins persistem em todos os lugares. Donos de restaurantes criam sites terríveis mesmo tendo vivenciado a frustração de visitar outros sites de restaurantes igualmente ruins. Empresários presumem que os visitantes se importam profundamente com seus produtos, quando na realidade as pessoas chegam distraídas, com pressa, quase sem se importar. A solução é dar um passo para trás regularmente, fingir que você é uma pessoa normal com tempo e paciência limitados e avaliar honestamente se o seu produto faz sentido. 7. Só mude de rumo depois de esgotar todas as ideias razoáveis. O momento certo para mudar de rumo não é quando as coisas ficam difíceis, mas sim quando você realmente tentou todas as abordagens viáveis ​​e consegue avaliar, de forma fria e racional, que o valor esperado caiu abaixo das alternativas. Mudar de rumo é humilhante porque você convenceu investidores, funcionários e usuários de uma visão que agora está abandonando. Esse custo emocional faz com que a maioria das pessoas mude de rumo muito rápido ou espere até ficar sem dinheiro. 8. Tratar clientes e funcionários com extraordinária generosidade cria uma vantagem competitiva. O Slack foi pioneiro na cobrança justa (não cobrando por licenças não utilizadas), ofereceu créditos gratuitos durante a pandemia e reembolsou automaticamente os clientes por períodos de inatividade, mesmo sem que eles solicitassem. Isso não era apenas ética — ajudou a atrair melhores funcionários, criou histórias positivas e construiu fidelidade do cliente a longo prazo. O mantra era: "A longo prazo, a medida do nosso sucesso será a quantidade de valor que criamos para os clientes."