젬니는 뤄융하오와 예궈푸의 인터뷰를 2시간 분량의 비디오 테스트로 제작했습니다. 눈치채셨나요? 최근 몇 년 동안 사람들이 "쇼핑"에 점점 더 관심을 잃는 것 같아요. 전자상거래가 너무 편리해서 휴대폰에서 몇 번만 탭하면 무엇이든 살 수 있고, 짧은 동영상만 봐도 시간을 다 잡아먹어서 '쇼핑'이라는 게 존재한다는 사실조차 기억하지 못할 수도 있습니다. 한때, 주변의 모든 사람들(저를 포함해서)은 오프라인 매장이 "폐업"할 것이라고 생각했고, 많은 사람들이 한탄했습니다. 이 인터뷰를 보고 나서야 깨달았습니다. '잠깐, 그렇게 보이지는 않네.' 전 세계에 '십위안 상점'을 연 예궈푸는 간단하고 직설적이지만 통찰력 있는 대답을 내놓았습니다. 온라인과 오프라인에 대한 이야기는 그만하세요. 여러분의 "제품"이 과연 좋은가요? 인터뷰를 시작하며 뤄융하오는 고전적인 질문을 던졌습니다. "당시 잭 마는 전자상거래가 오프라인 매장을 없앨 것이라고 말했는데, 어떻게 생각하십니까?" 생각해 보세요. 전자상거래가 호황을 누리고 기세가 넘치던 그 시절, 예궈푸는 감히 공개적으로 이에 "대항"할 수 있었던 몇 안 되는 사람 중 한 명이었습니다. 그는 당시 그것이 "헛된 꿈"이었다고 말했습니다. 10년 이상의 세월이 흐르면서 그의 사고는 더욱 깊어졌습니다. 그는 "온라인이나 오프라인에 대한 논쟁은 그만하자. 이 모든 것은 거짓된 주장이다"라고 말했다. 사업의 본질은 무엇일까요? 바로 제품입니다. 그는 샤오미를 예로 들었습니다. 샤오미는 처음에는 인터넷에 의존하며 온라인 중심으로 시작했지만, 지금은 오프라인 "샤오미 홈" 매장도 번창하고 있습니다. 왜냐고요? 제품이 좋으면 어디서든 팔 수 있으니까요. 소비자는 궁극적으로 "유통 채널"이 아닌 "좋은 제품"에 비용을 지불합니다. 저도 이 의견에 전적으로 동의합니다. 솔직히 말해서, 제품이 좋지 않다면, 설령 공짜로 준다고 해도 저는 아마 받지 않을 겁니다. 쇼핑 중독자의 두 가지 스타트업 흥미로운 점은 예궈푸 자신이 '쇼핑 중독'의 말기 환자라는 것입니다. 그는 자신의 두 가지 기업가적 모험에 대한 영감이 모두 "산책"에서 왔다고 말했습니다. 첫 번째는 여자친구와 함께 쇼핑을 갔을 때였는데, 그때 보석점에서 사업 기회를 발견했어요. 두 번째는 미니소였는데, 일본에서 쇼핑을 하다가 세련된 디자인과 고품질을 자랑하는 라이프스타일 매장이 도처에 널려 있는 걸 발견했을 때였습니다. 그는 "이 모델은 정말 대단하지만 중국에는 존재하지 않는구나!"라고 생각했습니다. 이렇게 미니소가 탄생했습니다. 저렴한 가격으로 큰돈을 벌 수 있을까? 미니소의 세 가지 영리한 비법 좋아요, 질문은 다음과 같습니다. 미니소는 우리에게 '싸구려'이고 '멋진' 인상을 줍니다. 하지만 10위안에 컵을, 15위안에 아이라이너를 판매하는 매장이 어떻게 전 세계에 8,000개에 가까운 매장을 열고도 큰돈을 벌 수 있었을까요? 그건 말이 안 돼요! 예궈푸는 인터뷰에서 놀라운 통계자료를 몇 가지 공개했습니다. 가맹점주의 총 이익률은 38%이며, 평균 1년에서 1년 반 안에 투자금을 회수할 수 있습니다. 이 말을 듣고 라오뤄는 눈을 반짝이며 팀원들에게 말했다. "이봐요, 우리도 매장을 몇 개 열면 어떨까요?" 이러한 이익 마진은 많은 첨단기술 산업의 이익 마진보다 더 안정적입니다. 그는 어떻게 했을까요? 그는 세 가지 "능숙한 기술", 즉 세 가지 "버그 수준" 전술을 요약했습니다. 팁 1: "연구개발"보다는 "통합"에 집중하세요. "디자인이 좋고, 품질이 좋고, 가격이 저렴한" 상품을 어떻게 구할 수 있을까? 예궈푸는 스스로 연구 개발을 하지 않았습니다. 대신 그는 '통합'에 집중했습니다. 그는 광저우 무역박람회에 갔다. 이곳은 뭐하는 곳인가요? 중국 최대의 대외무역 수출 기지인데요. 그는 디즈니나 샤넬 같은 주요 국제 브랜드를 위해 제품을 생산하는 고품질 제조업체를 특별히 선정합니다. 이들의 특징은 무엇일까요? 뛰어난 미적 감각을 갖추고 고품질 제품을 생산한다는 것입니다. 하지만 그들에게는 "결점"이 하나 있었습니다. 그들은 수출만 했고, 국내 시장을 이해하지 못했으며, 중국의 "암묵적인 규칙"을 더욱 두려워했습니다. 영리한 전략 2: "재정 논리"를 활용해 "업계의 암묵적 규칙"을 뒤집다 이것이 바로 "숙련된 기술"의 핵심입니다. 중국 소매업계의 가장 큰 "문제"는 무엇일까요? 결제 조건입니다. 지불 기간이란 무엇인가요? 저(유통업체)가 먼저 상품을 판매하고, 판매 후 3개월 또는 반년 후에 대금을 지불하는 것을 의미합니다. 생각해 보세요. 만약 당신이 공장주였다면 두렵지 않겠습니까? 3개월치 자본 비용과 "대금을 지불하지 않을 경우의 위험 부담"까지 견적에 포함해야 하지 않겠습니까? 그러므로 가격이 내려갈 수 없습니다. 예궈푸는 정반대였다. 그는 최고 수준의 계약 제조업체에 접근하여 이렇게 말했다. "지불 조건에 대해서는 논의하지 않겠습니다. 현금 구매와 매수 계약을 제안하겠습니다." 장면: 당신은 공장주이고, 구매 담당자가 찾아와서 먼저 50만 위안 상당의 상품을 비축해야 하며 6개월 안에 대금을 받을 수 있다고 말합니다. 이때 예궈푸가 현금 상자를 들고 와서 말했다. "지금 당장 50만 위안 상당의 물품을 전부 현금으로 주세요." 누구에게 가장 낮은 가격을 제시하시겠습니까? 답은 자명합니다. 그는 전통적인 소매업의 "공급망" 문제를 완전히 해결하기 위해 "재정적" 솔루션을 사용했습니다. 그는 다른 사람들이 얻을 수 없는 최저가격을 얻었고, 10위안에 팔기로 결심했습니다. 영리함 3: "누워서 하는" 프랜차이즈 - 사업이 너무 좋아서 광고할 필요 없다 좋아요, 제품과 비용은 정해졌습니다. 어떻게 빠르게 사업을 확장할 계획이신가요? 이번 움직임은 훨씬 더 독창적이다. 예궈푸는 "투자 유치"를 위해 광고에 한 푼도 쓴 적이 없다고 말했다. 그의 접근 방식은 간단하고 직접적입니다. 1. 최고의 쇼핑몰, 최고의 위치에 플래그십 스토어를 오픈하세요. 2. 상품이 좋고 가격이 저렴하기 때문에 사업이 번창하고 매일 줄이 늘어서게 됩니다. 3. 프랜차이즈를 희망하는 사람들(대부분 소규모 사업주)은 직접 매장을 방문해서 확인해 볼 것입니다. 매장의 인기를 확인한 후 문을 두드릴 것입니다. 이런 방식으로 해외 프랜차이즈도 인수되었습니다. 그는 필리핀과 베트남에서 온 최초의 프랜차이즈 가맹점주들이 관광객으로 광저우에 와서 자신의 매장을 방문하고 놀라워하며 사무실로 찾아와 "우리나라에도 매장을 열 수 있을까요?"라고 물었다고 말했습니다. 이것이 바로 "매장을 여는 것"의 궁극적인 목표입니다. 매장 자체가 최고의 광고가 되는 것입니다. 게다가 그의 프랜차이즈 모델도 매우 특별합니다. 그는 이를 "투자 파트너십"이라고 부릅니다. 무슨 뜻이에요? 5성급 호텔을 여는 것과 같습니다. 당신(가맹점주)은 두 가지 일만 하면 됩니다. 자금을 투자하고 지역적 인맥을 활용해 좋은 점포를 찾는 것입니다. 나머지 장식, 제품 배치, 경영, 운영, 계산, 교육 등 모든 더럽고 지루한 작업은 미니소 본사에서 처리했습니다. 생각해보세요. 이 모델이 프랜차이즈에 얼마나 친화적일까요? 사업 운영 방법을 몰라도 됩니다. 투자만 하시면 됩니다. 본사의 전문가 팀이 모든 것을 관리해 드리고, 여러분은 편안하게 수익을 거두시면 됩니다(매출 총이익 38%). 뤄 씨는 "그렇다면 짧은 시간 안에 많은 매장 관리자를 양성해 매장을 관리할 수 있게 한 건 어떻게 된 일인가요?"라고 물었다. 예궈푸는 우리 매장 직원 교육이 터무니없이 간단하다고 말했습니다. 세 가지로만 구성되어 있다고요. 1. 재입고(재고가 없을 경우 보충) 2. 집을 깨끗하게 유지하세요. 3. 도난 방지. (이제 사람들이 더 문명화되면서 이 측면은 덜 중요해졌습니다.) 그는 직원들에게 제품을 "판매"하는 것을 엄격히 금지했습니다. 고객을 방해하지 마세요. 고객이 스스로 둘러보도록 하세요. 제품이 좋은지 나쁜지는 고객이 판단해야 합니다. 궁극적인 변화: '일반 상점'의 야망은 'IP 플랫폼'이 되는 것입니다. 이 시점에서, 당신은 예궈푸가 특히 "이벤트 조직"과 "수학 계산"에 능숙한 소매업 천재라고 생각하십니까? 이 "식료품점" 사업은 단지 그의 "첫 번째 곡선"일 뿐이었습니다. 인터뷰에서 그는 변화의 방향을 언급했습니다. 미니소는 더 이상 단순한 유통업체가 아닙니다. 미니소는 '문화·창의 기업'이자 '글로벌 IP 플랫폼 기업'이 되는 것을 목표로 합니다. 이것은 무슨 뜻인가요? 제가 번역해 드리겠습니다. 예전에는 컵과 노트를 샀는데, 이를 '기능적 가치'라고 불렀습니다. 이제부터 우리가 살 것은 컵과 노트에 인쇄된 '문화적 상징'입니다. 이를 '감정적 가치'라고 부릅니다. 예를 들어, 마블, 디즈니, 헬로 키티, 아니면 이름조차 기억나지 않는 틈새 예술가의 디자인이 있습니다. 예궈푸는 중요한 사실을 깨달았습니다. 기능성에는 가격 상한선이 있지만, 감성은 가격으로 비교할 수 없습니다. 10위안짜리 컵이라면 그만한 가치가 있다고 생각할 수도 있지만, "아이돌"이라고 적힌 컵이 50위안이라면, 그 컵을 두고 다툴 수도 있습니다. 그는 이것이 미래라는 것을 발견했습니다. 현재 미니소의 제품 중 IP 제품이 차지하는 비중은 50%가 넘으며, 상하이 플래그십 스토어에서는 이 비중이 무려 80%에 달합니다. IP 정점을 향한 전투: 남쪽의 미니소, 북쪽의 포포 IP와 감성적 가치에 관해서라면 아마 팝마트라는 다른 회사를 떠올릴 것입니다. 그렇습니다. 예궈푸는 인터뷰에서 그의 이름을 언급했습니다. 그는 이 산업이 이제 "남쪽에는 미니소, 북쪽에는 팝마트"라는 패턴을 형성했다고 말했습니다. 두 회사는 놀라울 정도로 유사한 성장 경로를 가지고 있는데, 둘 다 "식료품"으로 시작했습니다. 팝마트의 전략은 수직적 통합입니다. 그들은 몰리처럼 강력한 IP에 투자한 후, 이를 심층적이고 철저하게 개발하여 값비싼 "트렌드 토이"로 만들어냅니다. 미니소의 전략: 수평적으로 플랫폼을 구축합니다. 개인적으로 저는 미니소의 접근 방식이 더 '인터넷 중심적'이고 더 '공격적'이라고 생각합니다. 그는 어떻게 다음 "몰리"를 찾을 수 있을까? 그는 "도박"에 의지하지 않고, "노력"에 의지합니다. 그는 전 세계 8,000여 개에 달하는 매장을 거대한 실시간 "IP 테스트 실험실"로 여겼습니다. 생각해 보세요. 그는 세계에서 가장 광범위한 오프라인 채널을 보유하고 있습니다. 그는 지금 전 세계를 여행하며 아티스트 IP와 계약을 맺고 있습니다. 한 번에 100개씩 계약을 맺고 이를 빠르게 제품으로 만들어 8,000개 매장에 유통하고 있습니다. 어떤 IP가 인기를 얻고 어떤 IP가 무시될지는 백엔드 데이터를 살펴보면 쉽게 판단할 수 있습니다. 그는 무엇이 히트작이 될지 "추측"하는 것이 아니라, 시장을 이용해 히트작을 "걸러내는" 것입니다. IP가 인기를 끌 조짐을 보이면 모든 리소스(연예인 협업 및 소셜 미디어 트래픽 포함)가 즉시 이를 홍보하는 데 집중되고, 슈퍼 IP가 탄생합니다. 예궈푸는 인터뷰에서 이를 달성하기 위해 팀원들에게 다음과 같이 말했다고 밝혔습니다. "저는 매년 이 새로운 IP 계약에 1억 위안을 쓸 준비가 되어 있습니다." 그가 원했던 것은 돈을 아끼는 것이 아니었습니다. 그는 그 돈으로 "데이터"와 "속도"를 사고 싶었습니다. 꽤 무자비한 접근 방식이네요. 깨달음의 순간: 그는 왜 용휘슈퍼마켓을 헐값에 사들였을까? 예궈푸는 IP 전환에 대해 논의하면서 "갑자기 깨달은" 순간이 있었다고 언급했습니다. 그는 올해(2025년) 첫 달, 출근길에 갑자기 무언가를 깨달았다고 말했습니다. 그는 "'나자'가 왜 그렇게 히트했는지 보세요. 왜 젊은이들(그리고 중년층까지)이 '라부부'에 열광하는 거죠?"라고 말했습니다. 시대가 변했기 때문이죠. 중국의 미래 운명은 두 가지에 달려 있습니다. 기술 발전(하드 파워)과 문화적 풍요(소프트 파워)입니다. 기술 세계화를 위해 화웨이가 있습니다. 하지만 "문화 수출"은 어떨까요? 이러한 지적재산권과 문화적, 창의적 제품을 통해 우리는 중국의 미학과 가치를 전 세계에 알릴 수 있습니다. 그는 미니소가 "문화 전략"의 가장 중요한 시점에 도달했다는 것을 깨달았습니다. 이 "갑자기 깨달은 점"은 그가 최근에 저지른 또 다른 중요한 사건, 즉 용휘슈퍼마켓을 헐값에 인수한 것과 일맥상통합니다. 여러분은 "장신구"를 파는 사람이 어떻게 "슈퍼마켓"이라는 무거운 일을 맡을 수 있는지 궁금할 것입니다. 이제 팡동라이에 대해 알아보겠습니다. 예궈푸는 팡동래에게 "경의를 표하기 위해" 허창으로 갔다고 말했습니다. 그리고 그는 "기적"을 목격했습니다. 팡동라이는 파산 직전에 있던 용휘 슈퍼마켓의 리노베이션을 도왔습니다. 그 결과, 첫날 매출이 13배나 급증했습니다! 13%가 아니라 13배예요! 이를 통해 그는 중국 슈퍼마켓의 '생사의 상황'을 완전히 이해하게 되었습니다. 그는 전통적인 슈퍼마켓이 모두 사라지는 이유(예전의 용휘 슈퍼마켓 포함)를 발견했습니다. 그들은 본질적으로 "하위 임대주"이기 때문에 "매대를 판매"하고 있습니다. 선반을 판매한다는 건 무슨 뜻인가요? "선반 수수료"와 "바코드 수수료"를 부과하는 거죠. 제일 많이 주는 브랜드에 제일 좋은 자리를 드릴게요. 소비자가 뭘 필요로 하는지 전혀 신경 안 쓰잖아요. **팡 동라이(그리고 샘스클럽과 코스트코)가 그토록 전설적인 지위를 차지하게 된 이유는 무엇일까요?** 그들은 "제품을 판매"하고 있기 때문입니다. 그들은 소비자의 "구매자"이자 "제품 관리자"입니다. 그들은 신중하게 선택하고 최고라고 믿는 제품만 판매합니다. 이에 예궈푸는 인터뷰 당시 그 자리에서 다음과 같이 주장했다. "팡동라이 모델은 중국 슈퍼마켓의 유일한 탈출구입니다." "중국의 샘"이지만 중국에 더 적합합니다. 그럼 이제 그가 왜 용휘를 헐값에 사려고 했는지 이해하시겠어요? 그는 "질병의 원인"을 알아냈고, "치료법"도 찾아냈기 때문입니다(팡동라이 모델). 그는 10년 전 미국에 있는 코스트코 본사를 방문했을 때, '중국에는 왜 코스트코가 없을까?'라는 생각이 떠올랐다고 말했습니다. 이제 그는 직접 만들고 싶어합니다. 그의 목표는 매우 명확했습니다. "회원비를 받지 않고" "소규모로 포장된" "중국 샘스클럽"을 만드는 것입니다. 왜 회원비를 받지 않나요? 그는 대다수의 중국 국민에게 봉사하고 싶어합니다. 왜 "소형 포장"인가요? 그는 샘스클럽과 코스트코는 미국 모델이며, 미국 가족(키가 크고 힘이 세며, 일주일에 한 번 쇼핑하고, 집에 대형 냉동고가 있는 사람)에게 적합하다고 말했습니다. 중국 사람들은 "신선함"을 중시합니다. 우리는 2~3일에 한 번씩 슈퍼마켓에 가서 채소를 조금씩 사서 그날 바로 먹는 데 익숙합니다. 이 위치는 정확합니다. 그는 용휘를 인수한 후 세 가지 중요한 일을 성취했습니다. 1. 인사 변경: 첫날에 CEO와 최고 제품 책임자(CMO)가 모두 교체되었습니다. 2. 공급망을 변경합니다. 4,000개 이상의 부적격 공급업체를 제거하고 최상위 공급업체와만 협력합니다. 3. 매장 폐쇄: 위치가 좋지 않거나 새로운 포지셔닝에 맞지 않는 모든 매장을 폐쇄합니다. 그는 "상황을 수습하는 것"을 원하지 않았고, "처음부터 다시 시작하는 것"을 원했습니다. 뤄융하오도 '트렌드 장난감' 사업에 뛰어들었다. 이 인터뷰에서 가장 흥미로운 부분은 두 "사장" 사이의 충돌이었습니다. 뤄융하오는 누구인가요? 그는 기술 및 전자상거래 분야에서 일하며, 전형적인 "온라인" 사고방식을 가지고 있습니다. 예궈푸는 누구일까요? 그는 소매 및 유통 채널에서 일하며, 그의 핵심에는 "오프라인" 유전자가 있습니다. 결국, 예궈푸의 '오프라인' 논리는 '온라인'에 있던 뤄융하오를 완전히 설득했습니다. 뤄융하오는 그 자리에서 기뻐하며, 특히 귀여운 "뤄융하오" IP 인형 세트도 디자인했다고 말했다. 이 말을 듣고 예궈푸는 눈을 반짝이며 말했다. "좋아! 그럼 결정됐어! 한정판 오프라인 시사회로 준비해 줄게! 줄을 서서 기다려야 할 거야!" 마지막 생각 예궈푸는 언제나 "영리한 술책을 쓰는" 것 같습니다. 라오뤄(뤄융하오)조차 부러워하며 말했습니다. "어떻게 창업이 이렇게 순조롭게 진행될 수 있었어? 우리가 겪었던 '아홉 번 죽고 한 번 사는' 고난을 겪지 않았잖아." 엽국부의 '기술'은 사물의 '본질'을 꿰뚫어 보는 능력에 있습니다. 1. 그는 "공급망"의 본질이 "관계"가 아닌 "현금 흐름"이라는 사실을 간파했습니다. 2. 그는 '프랜차이즈'의 본질을 '이익 수확'이 아닌 '이익 공유'로 보았습니다. 3. 그는 '소매'의 본질은 '채널'이 아닌 '제품'이라는 사실을 간파했습니다. 4. 그는 "슈퍼마켓"의 본질을 "매대"가 아닌 "큐레이션"으로 보았습니다. 그의 모든 사업 모델은 이러한 가장 기본적인 통찰력을 바탕으로 구축되었습니다. 그가 말했듯이, 이 시대에는 단순히 '유통업체'로만 존재하는 데에는 미래가 없습니다. 미래는 사용자를 위해 좋은 제품과 콘텐츠를 진정으로 "창조"하고 "선택"하는 "제품 관리자"에게 달려 있습니다. 미니소의 IP든, 용휘슈퍼마켓의 신선 농산물이든, 원칙은 모두 같습니다. 그런데, 저는 벌써 "팡동라이"가 리노베이션한 용휘슈퍼마켓에 가고 싶어 몸이 근질근질합니다.
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