Nous regardons toujours vers l'avenir à travers notre rétroviseur. Je recommande la lecture de cet article du PDG de Notion ; son explication des raisons pour lesquelles l’IA a d’abord percé dans le domaine de la programmation est excellente. L'analyse des deux principaux obstacles au travail intellectuel — la dispersion contextuelle et la vérifiabilité — est tout à fait pertinente. C’est pourquoi les programmeurs sont les premiers à en bénéficier, car leur environnement de travail résout naturellement ces deux problèmes. Quand les autres travailleurs du savoir devront-ils attendre ? Cela dépendra peut-être de qui intégrera en premier le contexte dispersé dans des dizaines d'outils. ------------------------ Chaque époque a ses matériaux miraculeux. L'acier a façonné l'âge d'or américain, les semi-conducteurs ont illuminé l'ère numérique, et aujourd'hui, l'IA est arrivée sous la forme d'une « intelligence infinie ». Ivan Zhao, le fondateur de Notion, a utilisé une métaphore historique pour clarifier un point : ceux qui contrôlent ce matériau définissent leur époque. Pourquoi l'IA est-elle considérée comme un « matériau miracle » ? Car elle a résolu le problème de l'échelle. Avant le XIXe siècle, les bâtiments ne pouvaient dépasser six ou sept étages ; le fer était trop lourd et cassant, et risquait de faire s'effondrer les immeubles à un plus grand nombre d'étages. L'acier a tout changé : la structure était plus légère, les murs plus fins, et les gratte-ciel ont surgi du sol. L'IA est au travail intellectuel ce que l'acier est à la construction. La communication humaine a toujours été le pilier des organisations. Réunions hebdomadaires de deux heures et processus d'approbation à trois niveaux : autant d'outils à échelle humaine utilisés pour résoudre des problèmes à échelle industrielle. Sur le plan personnel : quand pourrai-je conduire une « voiture » ? Simon, cofondateur d'Ivan, était à l'origine un programmeur de haut niveau (10x), mais il dirige désormais simultanément trois ou quatre agents de programmation d'IA, ce qui le rend beaucoup plus compétent (30 à 40x). Il planifie les tâches avant le déjeuner, et les agents continuent de travailler même en son absence. C'est comme passer du vélo à la voiture. Mais pourquoi seuls les programmeurs peuvent-ils conduire ? Deux problèmes se posent. Premièrement, le contexte est fragmenté. Les outils de programmation sont concentrés dans les environnements de développement intégrés (IDE) et les dépôts de code, tandis que les tâches nécessitant des connaissances générales sont dispersées entre des dizaines d'outils. Pour qu'une IA puisse rédiger des présentations de produits, elle doit extraire des données de Slack, de documents stratégiques, de tableaux de bord, voire de la mémoire institutionnelle qui n'existe que dans son système. Actuellement, l'humain est le ciment qui assure la cohésion de l'ensemble. Le second point est la vérifiabilité. On peut tester le code pour vérifier son exactitude, et améliorer l'IA grâce à l'apprentissage par renforcement. Mais comment vérifier la qualité de la gestion de projet ou la pertinence de la rédaction d'une note stratégique ? Sans vérification, impossible d'entraîner le modèle pour l'améliorer ; l'humain ne peut alors que superviser. Une fois ces deux problèmes résolus, des milliards de travailleurs du savoir passeront du vélo à la voiture, puis de la voiture à la conduite autonome. Niveau organisationnel : Sommes-nous encore en train de « remplacer la roue à eau » ? Aux débuts de la révolution industrielle, lors de l'apparition de la machine à vapeur, les industriels se contentèrent de remplacer les roues hydrauliques par des machines à vapeur, sans modifier le reste des installations. Le gain de productivité fut alors très limité. La véritable révolution survint lorsque les industriels réalisèrent qu'ils pouvaient se passer complètement du fleuve. Ils construisirent leurs usines plus près des ouvriers, des ports et des matières premières, repensant l'ensemble de l'usine autour de la machine à vapeur. La productivité explosa. Les chatbots IA actuels sont comme « remplacer la roue à aubes », se contentant d'être ajoutés aux outils existants. Nous n'avons pas encore repensé ce que devrait être un monde où les organisations pourraient s'appuyer sur une intelligence artificielle inépuisable et sans limites. Quel genre d'expérience Notion est-elle en train de mener ? Notion compte actuellement 1 000 employés, mais parallèlement, plus de 700 agents gèrent des tâches répétitives. Ils prennent des notes lors des réunions, répondent aux questions, synthétisent les connaissances internes, traitent les demandes informatiques, enregistrent les commentaires des clients, aident les nouveaux employés à s'intégrer et rédigent des rapports hebdomadaires, évitant ainsi aux utilisateurs la corvée du copier-coller. Ivan affirme que ce n'est que le début et que les véritables avantages ne sont limités que par l'imagination et l'inertie. Que signifie voyager de Florence à Tokyo ? L'acier et la vapeur n'ont pas seulement transformé les bâtiments et les usines, ils ont transformé les villes. Il y a des siècles, les villes étaient à taille humaine ; on pouvait traverser Florence à pied en 40 minutes. Puis, les structures métalliques ont permis la construction de gratte-ciel, les chemins de fer à vapeur ont relié le centre-ville à l’arrière-pays, et les villes ont connu une croissance exponentielle, tant en taille qu’en densité. Tokyo, Chongqing et Dallas ne sont pas de plus grandes Florence ; elles incarnent des modes de vie radicalement différents. L'économie du savoir représente aujourd'hui près de la moitié du PIB américain, mais elle fonctionne encore en grande partie à échelle humaine : des équipes de quelques dizaines de personnes, des réunions et des courriels rythment le processus, et les organisations commencent à se déformer lorsqu'elles dépassent quelques centaines d'individus. Nous avons bâti Florence avec de la pierre et du bois. Lorsque de nombreux agents d'IA seront déployés, nous construirons Tokyo. Une organisation composée de milliers d'agents et d'humains, avec des flux de travail fonctionnant en continu malgré les décalages horaires, synthétisera les décisions avec une intervention humaine appropriée, sans attendre que les gens se réveillent. Ce sera plus rapide et plus efficace, mais au départ, ce sera plus déroutant. Le rythme des réunions hebdomadaires, des planifications trimestrielles et des bilans annuels risque de ne plus être pertinent. Un nouveau rythme s'installera. Nous perdrons en clarté, mais gagnerons en envergure et en rapidité.
