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En tant que dirigeant d'une entreprise, le fondateur devrait davantage ressembler à un excellent éditeur qu'à un auteur qui écrit lui-même les textes. Les rédacteurs ne créent pas eux-mêmes tout le contenu, mais contribuent plutôt à la création d'œuvres d'excellente qualité en sélectionnant, en orientant et en contrôlant la direction. Le même principe s'applique à la gestion d'entreprise. Les fondateurs n'ont pas besoin de s'impliquer dans chaque détail. L'essentiel est d'apprendre à déléguer efficacement, mais ils doivent toujours garder à l'esprit que déléguer ne signifie pas se décharger de ses responsabilités. Après tout, quelle que soit la taille de l'entreprise, c'est toujours le fondateur qui porte en dernier ressort la responsabilité de toutes les décisions, et cela ne saurait être ignoré. La sagesse de ces deux chefs de file de l'industrie peut offrir une source d'inspiration sur la façon de déléguer efficacement. Andy Grove, cofondateur d'Intel, a proposé le concept de « maturité liée à la tâche », une idée simple mais profonde : la clé pour juger si une personne peut se voir confier des tâches importantes réside dans son expérience pertinente. Plus un employé est expérimenté, plus on peut lui accorder d'autonomie ; à l'inverse, les employés qui explorent de nouveaux domaines ont besoin de plus d'encadrement et de supervision. Il n'existe donc pas de modèle de management universel. Les bons managers s'adaptent avec souplesse aux caractéristiques de leurs collaborateurs, en restant attentifs aux moins expérimentés et en faisant pleinement confiance aux plus compétents. Un autre penseur remarquable est Peter Thiel, dont la matrice bidimensionnelle « croyance-conséquence » offre également des conseils pratiques. Lorsque les conséquences d'une action sont gérables et que l'on n'est pas encore convaincu, il est conseillé de laisser l'équipe expérimenter, lui permettant ainsi d'apprendre et de progresser par la pratique. Cependant, si les conséquences sont importantes et que l'on est absolument certain de sa décision, il est essentiel de superviser personnellement le processus afin d'éviter les pertes dues aux erreurs d'autrui. Plus important encore, lorsqu'on défend ses opinions, il est crucial d'expliquer patiemment le « pourquoi ». Bien que cela soit facile à négliger dans le feu de l'action, c'est précisément ce lien qui maintient la confiance au sein de l'équipe. Si les plans des subordonnés sont systématiquement rejetés sans explication, à terme, non seulement la précieuse cohésion de l'équipe s'en trouvera affaiblie, mais les fondements de la confiance s'éroderont progressivement. En définitive, l'essence de la délégation réside dans la répartition judicieuse des responsabilités, permettant aux membres de l'équipe d'exceller dans leurs domaines d'expertise respectifs, tandis que le fondateur conserve la capacité d'orienter la stratégie. Cela exige une juste appréciation des personnes, une analyse rationnelle des tâches et un maintien rigoureux de la confiance au sein de l'équipe. C'est la seule façon de trouver un équilibre entre délégation et responsabilité, et de faire progresser l'entreprise de manière constante.