Principaux enseignements tirés de la formation de coachs de dirigeants @RNiederman : 1. La principale difficulté rencontrée par les nouveaux leaders réside dans l'équilibre entre le coaching et l'imposition de directives. En fournissant systématiquement les réponses, vous habituez votre équipe à vous soumettre tous les problèmes au lieu de développer son autonomie en résolution de problèmes. Les personnes que vous recrutez sont des experts dans leur domaine ; posez-leur des questions pertinentes pour les aider à trouver leurs propres solutions, ce qui les motivera et renforcera leurs compétences. Réservez les conseils directs aux situations urgentes ou aux cas où une personne manque réellement des compétences nécessaires. 2. Utilisez ces quatre questions pour aider une personne à trouver elle-même la solution : lorsqu’une personne vous soumet un problème, utilisez la méthode GROW : Objectif, Réalité, Options et Prochaines étapes. Interrogez-la sur son objectif (à quoi ressemble le succès ?), sa situation actuelle (où êtes-vous bloqué(e) ?), les options possibles pour aller de l’avant (que pourriez-vous faire ensuite ?) et une solution concrète (que ferez-vous concrètement ensuite ?). Ces questions aident les personnes à découvrir des solutions qu’elles sont déjà en mesure de trouver. Il n’est pas nécessaire de suivre cet ordre précis ; utilisez simplement les questions qui conviennent le mieux à la situation. 3. En cas de conflit, visez la compréhension mutuelle plutôt que de prouver que vous avez raison. Si vous entamez une conversation difficile en essayant de convaincre quelqu'un qu'il a tort, il se braquera et se blindera. Concentrez-vous plutôt sur le fait d'aider l'autre personne à comprendre votre expérience afin qu'elle puisse faire preuve d'empathie et voir clairement la situation. Ce passage de la persuasion à la connexion crée un espace propice à un dialogue authentique où chacun peut s'exprimer et trouver des solutions ensemble. 4. L'épuisement professionnel survient lorsqu'on passe trop de temps en dehors de ses points forts naturels, et pas seulement à cause d'un excès de travail. Pendant deux semaines, notez chaque jour les cinq choses qui vous ont le plus dynamisé et les cinq qui vous ont le plus épuisé. Cherchez des schémas récurrents. L'épuisement professionnel n'est pas seulement dû au surmenage, mais aussi au fait de passer trop de temps à des activités qui nous vident de notre énergie, même si nous y excellons. 5. Visez à consacrer 80 % de votre temps à des tâches qui exploitent vos talents naturels. Il y aura toujours 20 % de tâches moins agréables pour chacun, mais ce ratio crée une énergie durable. Organisez votre poste de manière à ce que 80 % de votre temps soit consacré à vos forces : cela peut impliquer de déléguer différemment, de recruter des profils complémentaires à vos faiblesses, voire d'évoluer horizontalement dans votre carrière plutôt que de toujours viser la hiérarchie. Il vous incombe d'orienter votre carrière en fonction de vos talents, et non à votre supérieur de rendre votre travail intéressant. 6. Les relations entre cofondateurs nécessitent un entretien régulier, à l'instar des mariages. 65 % des startups échouent à cause de conflits entre cofondateurs, et non de problèmes commerciaux. Mettez en place des points réguliers – réunions hebdomadaires, déjeuners mensuels, bilans trimestriels en présentiel – pour aborder les points suivants : Comment cela fonctionne-t-il pour vous ? Sommes-nous alignés sur la vision et la stratégie ? Qu'est-ce que je fais qui vous agace ? Y a-t-il des points non abordés ? Sans temps dédié, vous serez trop occupé(e) pour résoudre les problèmes avant qu'ils ne dégénèrent en crises. 7. Utilisez cette méthode en quatre étapes pour les conversations difficiles : Observations, Sentiments, Besoins, Demandes. Commencez par des observations factuelles vérifiables par tous (et non par des interprétations). Exprimez vos sentiments sans accuser (par exemple : « Je me sentais anxieux, confus, déconnecté », et non : « Je ressens la même chose que toi… »). Nommez vos besoins humains fondamentaux (clarté, collaboration, lien). Formulez une demande simple et réalisable que l’autre personne peut réellement satisfaire. Restez objectif : parlez de votre expérience, et non de ce que vous supposez à son sujet. Cela vous permettra d’être audacieux sans susciter de réaction défensive. 8. Demandez-vous toujours comment vous contribuez à un conflit, même si l'autre personne semble entièrement responsable. Les leaders en situation de conflit adoptent généralement trois comportements contre-productifs : se victimiser (« c'est moi qui subis »), blâmer les autres (« c'est entièrement de leur faute ») ou jouer les héros (« je vais m'en occuper moi-même »). Demandez-vous plutôt : comment suis-je complice de la création de conditions que je prétends ne pas vouloir ? Assumer sa part de responsabilité, tout en restant humble et curieux, ouvre la voie à une véritable résolution plutôt qu'à une frustration sans fin. 9. Demandez-vous : « Est-ce que je réembaucherais cette personne avec enthousiasme pour le même poste ? » Cette question binaire révèle immédiatement si une personne est adaptée à son poste. Si la réponse est non, vous devez agir : la coacher, la réorienter ou faciliter sa transition. Votre première impression à cette question vous révèle une vérité que vous préférez peut-être ignorer. Si vous ne la réembaucheriez pas avec enthousiasme, aucune discussion, aussi difficile soit-elle, ne permettra probablement de résoudre ce problème d'adéquation fondamental. 10. L'écoute active prend moins d'une minute, mais engendre un changement profond. L'écoute de niveau 1 est l'écoute intérieure : écouter ses propres pensées. L'écoute de niveau 2 est l'écoute ciblée : reformuler ce que l'autre a dit. L'écoute de niveau 3 est l'écoute globale : percevoir le langage corporel, le ton et les émotions sous-jacentes aux mots et reformuler des aspects dont l'autre personne n'a pas pleinement conscience. En reformulant à la fois ce que l'autre a dit et ce que vous avez perçu comme ses sentiments, l'autre se sent véritablement compris.
