Lettre aux partenaires de startups âgées de jobleap.cné du devoir et de l’agressivité – Isoler les bruits extérieurs Bonjour à tous, je suis Xiao Jiu de https://t.co/SgMGfxMeo4. « Être honnête et consciencieux, ce n’est pas être faible ou lent. Être honnête et consciencieux, c’est revenir à l’essentiel. » Si la nature de votre activité vous oblige à réaliser des économies d'échelle en trois mois en dépensant sans compter, sous peine de disparaître, alors « dépenser de l'argent à tout-va » est votre devoir. « Ne pas oser dépenser de l'argent est, en réalité, un manquement à son devoir. » — Une interprétation dialectique du « devoir ». Dans la vague de l'entrepreneuriat à l'étranger, les fondateurs sont quotidiennement assaillis par toutes sortes de bruits extérieurs : leurs concurrents publient des articles de relations publiques pour les discréditer, les médias étrangers remettent en question leurs modèles économiques, les investisseurs sont insatisfaits du rythme de croissance, les fluctuations du cours des actions provoquent de l'anxiété… Et l'échec de la plupart des entreprises est précisément dû à la **surréaction** à ces bruits : suivre aveuglément la tendance des baisses de prix des concurrents, perturber les stratégies établies à cause des critiques des médias et, finalement, se perdre dans des ajustements passifs. La philosophie du « Benfen » (本分, signifiant intégrité et responsabilité) est essentiellement un système d'isolement psychologique rigoureux qui aide les entreprises à préserver leur sang-froid lors d'une expansion rapide. Elle semble contradictoire avec l'« agressivité » : pour beaucoup, le « Benfen » évoque l'honnêteté, le conservatisme, voire la faiblesse. Pourtant, dans les faits, certaines entreprises étrangères qui appliquent le principe du « Benfen » (comme certaines plateformes de commerce électronique) font preuve d'une agressivité extrême, d'une expansion fulgurante et de stratégies marketing agressives. La logique sous-jacente à ce phénomène apparemment paradoxal est que le « Benfen » à l'extrême peut précisément conduire à une « agressivité » extrême. 1. Qu'est-ce que le « devoir » ? (Définition) La définition classique du « devoir » est **« faire ce qui est juste et bien faire les choses ».** Cette affirmation apparemment simple imprègne tous les aspects pratiques des opérations commerciales et peut être décomposée en trois principes fondamentaux : Ne profitez pas des autres : même si les règles le permettent, ne recherchez pas de gains à court terme en nuisant aux intérêts de vos partenaires ou utilisateurs ; à long terme, de tels « avantages » se retourneront contre vous sous la forme d'une réputation ternie et d'une coopération rompue. Ne vous focalisez pas trop sur vos concurrents : si vous le faites, votre stratégie commerciale sera progressivement dictée par la leur et vous finirez par perdre votre identité. Votre véritable responsabilité est de vous concentrer sur les besoins des utilisateurs et de prendre des décisions en plaçant la valeur ajoutée pour l’utilisateur au cœur de vos préoccupations. Isolez-vous des évaluations externes : la valeur d’une entreprise ne dépend pas des éloges ou des critiques des médias, mais de sa capacité à créer une réelle valeur sociale (comme la réduction des coûts pour les utilisateurs ou l’amélioration de l’efficacité du secteur) – les évaluations externes ne sont que des résultats, et non la norme pour juger si une entreprise est bonne ou mauvaise. 2. Pourquoi le « devoir » conduit-il au « radicalisme » ? (Logique) De nombreux investisseurs s'interrogent : pourquoi une entreprise qui valorise l'« intégrité » se livrerait-elle à des actions aussi agressives que la « publicité lors du Super Bowl » ou une « campagne marketing en ligne massive » ? La réponse réside dans la déduction logique de l'essence même de son activité : Si le modèle économique d'une entreprise repose sur l'effet de réseau d'un marché bilatéral (comme une plateforme de commerce électronique, qui doit connecter consommateurs et vendeurs ; plus il y a de consommateurs et de vendeurs, plus la plateforme a de valeur), sa principale règle de survie est la rapidité et l'envergure. Si elle opte pour une expansion lente et prudente, non seulement elle ne parviendra pas à réduire ses coûts, mais elle verra également son cercle vertueux de croissance s'interrompre, faute d'atteindre la masse critique (le nombre d'utilisateurs/vendeurs que la plateforme peut gérer de manière autonome), gaspillant ainsi tout l'investissement initial. Par conséquent, nous pouvons conclure que dans ce type de modèle, l'hésitation constitue la plus grande « erreur ». S'il a été logiquement vérifié que « la rentabilité peut être atteinte dès lors qu'une certaine taille est atteinte », alors investir toutes les ressources dans les premières étapes pour atteindre cette taille est le comportement le plus responsable envers l'entreprise, les actionnaires et les employés. Par exemple, face aux questions sur le gaspillage d'argent, certaines plateformes de commerce électronique étrangères ont toujours maintenu leur cap stratégique. Leur raisonnement est simple : tant que la valeur vie client (LTV) est supérieure au coût d'acquisition client (CAC), « dépenser de l'argent inutilement » n'est pas un gaspillage, mais plutôt un investissement judicieux, un « paiement en espèces pour les utilisateurs », un choix pertinent et conforme à l'essence même de leur activité. 3. Faire face à une mauvaise publicité et aux contraintes réglementaires : l’approche « laissons-les faire ce qu’ils veulent ». Les entreprises chinoises qui s’internationalisent sont inévitablement confrontées à des frictions géopolitiques, à des réglementations sur la protection de la vie privée et à des campagnes de dénigrement de la part de leurs concurrents. La plupart des fondateurs ont d’abord tendance à « riposter » et à « s’engager dans des joutes verbales », mais les entreprises qui privilégient leur cœur de métier optent souvent pour la voie de la « mise en veilleuse, de l’amélioration et du recentrage sur l’activité ». Au lieu de chercher des excuses, agissez : si les médias critiquent la mauvaise qualité des produits, ne vous attardez pas sur le fait que « l’intention initiale était de proposer aux utilisateurs des produits à bas prix », mais optimisez directement la chaîne d’approvisionnement et mettez en place un système de sanctions pour les fournisseurs ; si des concurrents font pression sur des gouvernements étrangers, ne criez pas au scandale sur les réseaux sociaux, mais constituez une équipe juridique spécialisée pour résoudre les problèmes de conformité dans le cadre légal. Peu sensibles aux critiques extérieures : certaines plateformes de commerce électronique étrangères ont été confrontées à des controverses à l’étranger en raison de leurs stratégies de prix bas et de retards logistiques, mais leurs dirigeants réagissent rarement publiquement à ces polémiques. Leurs efforts sont entièrement concentrés sur l’optimisation de la chaîne logistique (notamment la réduction des coûts de fret aérien et la création d’entrepôts à l’étranger) et l’amélioration du contrôle qualité des produits. La logique sous-jacente est simple : les consommateurs sont à la fois oublieux et honnêtes ; tant que le produit est véritablement « de haute qualité et bon marché », ils passeront commande, malgré les critiques initiales. 4. Le « devoir » vu en interne : un outil de gestion pour lutter contre les frictions internes. Pour les équipes de startups en phase de lancement, le « devoir » est aussi un ensemble de principes de gestion efficaces permettant de réduire les frictions internes. Son essence réside dans la **prise de responsabilité personnelle**. N’attribuez pas les problèmes à des facteurs externes : lorsque les performances sont inférieures aux attentes, l’attitude à adopter n’est pas de se plaindre des « mauvaises conditions du marché », des « changements d’algorithmes des plateformes de trafic » ou des « tactiques agressives des concurrents », mais de rechercher les problèmes en interne, tels que « nos supports marketing n’ont pas su capter les difficultés des utilisateurs » ou « notre logique de sélection de produits s’est écartée des besoins du marché cible ». Les promesses doivent être tenues : pour les partenaires, le « devoir » implique de ne pas faire de promesses dont on n’est pas sûr, et une fois faites, elles doivent être respectées. Dans une période de croissance rapide, le comportement le plus dangereux est de « falsifier des données pour atteindre les indicateurs clés de performance » ; cela compromettra la confiance au sein de l’équipe et nuira davantage à l’entreprise qu’une contre-performance à court terme. 5. Comment une combinaison d’« intégrité et d’agressivité » peut-elle faciliter le financement ? Face aux investisseurs, cette combinaison d’« intégrité et d’agressivité » se révèle plus convaincante, ce qui contraste fortement avec la logique de levée de fonds des fondateurs ordinaires. Les fondateurs typiques ont tendance à exagérer leurs attentes futures (comme « nous allons vaincre XX concurrents »), mais évitent de parler des risques, leur regard est fuyant et leur principal objectif est de « faire face à la concurrence ». Les fondateurs qui assument leurs responsabilités informeront honnêtement les investisseurs des risques actuels (tels que « nous perdrons encore de l'argent dans les 6 prochains mois » ou « les coûts de mise en conformité pourraient dépasser les prévisions »), mais en même temps, ils pourront expliquer clairement « pourquoi nous perdons de l'argent » et « quand nous pourrons réaliser des bénéfices » - car ils auront constaté un « certain résultat final » par déduction logique (tel que « la marge bénéficiaire peut atteindre XX % une fois la taille critique atteinte »). Ce qui inquiète réellement les investisseurs, ce n'est pas tant que « l'entreprise perde de l'argent », mais plutôt que « les fondateurs ignorent pourquoi ils en perdent ». Lorsque les fondateurs expliquent de manière rationnelle (et honnête) « pourquoi un investissement agressif est nécessaire » (par exemple : « si nous ne prenons pas de l'ampleur maintenant, nous serons évincés par la concurrence l'année prochaine »), les investisseurs perçoivent la solidité de la stratégie, ce qui instaure un climat de confiance. Ce chapitre conclut qu'à l'ère du bruit ambiant sur Internet mobile, l'« insensibilité » (l'immunité aux interférences extérieures) est une qualité rare chez les startups. Faire son devoir, c'est essentiellement libérer une entreprise du risque d'être « définie par des évaluations externes » : ne pas se percevoir comme un « génie » grâce aux éloges, ni comme un « échec » à cause des critiques. En fin de compte, l'unité du « devoir » et de l'« agressivité » renvoie à la même logique : toutes les décisions ne sont pas fondées sur les émotions ou les influences extérieures, mais uniquement sur les déductions mathématiques et logiques de l'essence même de l'activité – c'est là le soutien fondamental qui permet aux startups en phase de lancement de traverser les cycles et de réaliser des percées.
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