L'article « Au cœur de Cursor » est passionnant. Son auteure, Brie Wolfson, a passé 60 jours en immersion chez Cursor et y relate ses observations sur l'entreprise. Les premières entreprises de l'auteur, Stripe et Figma, étaient toutes deux des entreprises « phénoménales » de la Silicon Valley. Si Cursor vous intéresse, je vous recommande d'y jeter un œil. Le texte original est trop long ; voici une traduction abrégée. Exploration de Cursor : Comment sera créé le prochain « Figma » à l’ère de l’IA ? Si vous avez déjà vécu les débuts d'une entreprise « divine », vous serez particulièrement sensible à une atmosphère « magique ». L'auteure Brie Wolfson est de celles-là. Elle a travaillé chez Stripe et Figma à leurs débuts, témoin de leur ascension fulgurante, de simples bureaux à des géants pesant plusieurs milliards de dollars. Récemment, elle a « infiltré » Cursor, une entreprise spécialisée dans les outils de programmation d'IA, en tant que « travailleuse temporaire » pendant quelques mois, et le résultat a été stupéfiant : elle s'y est sentie comme chez elle. Elle a découvert que Cursor cherchait à bâtir une entreprise pérenne, transmissible de génération en génération à l'ère de l'IA, grâce à une approche extrêmement originale, voire quelque peu « barbare ». On ne rencontre quasiment jamais ce genre de culture ailleurs. 1. Recrutement de type « Tous les méchants » : Nous ne recrutons pas pour des « postes », nous « collectons » les meilleurs talents. Dans la plupart des entreprises, le processus de recrutement se déroule généralement comme suit : l’entreprise constate d’abord un manque de compétences, elle publie donc une offre d’emploi, puis recherche des candidats, en sélectionne certains pour des entretiens, puis choisit une personne, organise son intégration et attend plusieurs mois jusqu’à l’arrivée de la nouvelle recrue. La devise de Cursor en matière de recrutement est : « Trouvez un génie, et toute l'équipe accourra vers lui. » Leur raisonnement est que le secret réside dans le fait de considérer l'unité de base du processus de recrutement comme une personne, plutôt que comme une fiche de poste. L'ensemble du processus peut être qualifié de « sans scrupules » : Les sources ne sont pas limitées : ils ont trouvé un utilisateur qui organisait un atelier Cursor à Stockholm, et ils l’ont recruté ; ils ont trouvé un utilisateur qui écrivait encore frénétiquement du code avec Cursor tard dans la nuit, et ils l’ont recruté également. Tactiques de « l’essaim » : une fois une cible identifiée sur un canal Slack, tout le monde se mobilise. Il n’y a pas de service RH dédié ; c’est le membre de l’équipe qui connaît le mieux la personne qui prend contact. Pour y parvenir, il faut d'abord les amener à accepter : l'autre personne dit : « Je ne veux pas changer de travail pour le moment. » Pas de problème. Le conservateur répondra : « Et si on travaillait d'abord sur un petit projet ? » ou « Ça vous dirait de passer me voir quand vous passerez au siège ? » Entretiens surprises : Le traditionnel « entrez et asseyez-vous » peut très bien se révéler être un « entretien surprise ». Une fois assis, les personnes concernées seront « par hasard » présentes. La persévérance finit par payer : pour recruter Lukas, un brillant programmeur allemand, les fondateurs se sont d’abord rendus en Allemagne, mais ont essuyé un refus. Un an plus tard, ils y sont retournés et, cette fois, ont réussi à le convaincre. Pour persuader Jordan, une autre candidate hésitante, l’équipe a découvert qu’elle venait de déménager, a même contacté sa décoratrice d’intérieur et lui a finalement livré en personne la machine à expresso qu’elle désirait. Le résultat de cette approche non conventionnelle a été que Cursor a réussi à rassembler une densité de talents étonnamment élevée dès ses débuts. 2. « Un maître n'a pas besoin de rampe. » Comment gérez-vous autant de personnes talentueuses (l'entreprise compte plus de 50 anciens fondateurs) ? La réponse est : Cela n'a pas d'importance. L'auteur utilise une métaphore brillante : l'escalier du bureau de Cursor est très raide, mais il n'y a pas de rampe. Lorsqu'elle a posé la question, on lui a répondu : « Tout le monde sait comment monter à l'étage. » Voici le fondement culturel de Cursor : une foi inébranlable dans les capacités et la conscience de soi des individus. Ici, le statut de « contributeur individuel » est le plus élevé. Les présentations PowerPoint et la gestion hiérarchique sont mal vues. Même le fondateur, Aman, est un « contributeur individuel » convaincu, passant ses journées reclus dans un coin de son bureau, concentré sur l'écriture de code. L'entreprise organise des réunions à n'en plus finir ; l'auteur parle même d'une « culture de la communication orale ». De qui avez-vous besoin ? N'envoyez pas de message Slack ; allez simplement voir la personne et « tapez-lui sur l'épaule » : c'est la méthode la plus efficace. Cet environnement permet aux personnes talentueuses de s'épanouir. Un commercial récemment embauché a confié que dans son ancienne entreprise (également une start-up prometteuse), il devait attendre 30 heures avant de pouvoir contacter des clients ; chez Cursor, ce délai est également de 30 heures. 3. « Personne ne parle du temps qu'il fait à la cafétéria. » Les bureaux de Cursor ne se trouvent pas dans un parc technologique de pointe, mais dans un vieux quartier de San Francisco. Pas de logo d'entreprise, pas d'affiches de team building, le mobilier est composé exclusivement de meubles d'occasion chinés en ligne, et les murs sont couverts de livres (qu'ils lisent vraiment). L'entreprise emploie un chef nommé Fausto qui prépare le déjeuner pour tout le monde six jours par semaine. Voici le point essentiel : de quoi tout le monde a-t-il parlé pendant le déjeuner ? Le fondateur, Sualeh, a déclaré que sa plus grande crainte concernant le déclin de l'entreprise était que « les gens commencent à parler de la météo en mangeant ». Chez Cursor, les conversations du midi tournent autour du travail : avancement des projets, défis techniques et idées novatrices pour le secteur. On apprend à se connaître en partageant nos méthodes de travail. Cette ambiance est très stimulante. Cela a également donné naissance à la rumeur la plus célèbre concernant Cursor : 9-9-6. L'auteur observe que ce n'était pas du tout une règle de l'entreprise, mais plutôt quelque chose que ces personnes ont fait « spontanément ». Personne ne vous demande de faire des heures supplémentaires, mais lorsque vos collègues travaillent d'arrache-pied, emportés par leur passion, vous serez vous aussi entraîné dans ce rythme effréné. L'auteure elle-même admet travailler le week-end et tard le soir, simplement parce qu'elle le souhaite : « J'en ai envie, et je veux que mes formidables collègues me voient d'un autre œil. » 4. « Argumentez comme les Beatles, utilisez le « fuzz » pour trouver à redire. » Comment ces personnes talentueuses et « opiniâtres » collaborent-elles lorsqu'elles se retrouvent ? La réponse est : une « friction constructive » de haute intensité. Chacun s'attardera sans relâche à critiquer et à trouver à redire. L'auteur décrit cela comme un « pessimisme à micro-échelle et un optimisme à macro-échelle » : nous sommes extrêmement pointilleux sur les détails d'exécution, mais avons une confiance inébranlable dans le succès final. Le fondateur, Michael, a même utilisé une métaphore, disant qu'il espérait que l'entreprise serait comme les Beatles lors de l'enregistrement de leur album « Get Back ». Si vous avez vu ce documentaire, vous comprendrez : un groupe de maîtres au sommet de leur art s'est enfermé dans un studio d'enregistrement et, sous une pression immense et un calendrier serré, à travers des affrontements, des disputes et des itérations constantes, ils ont patiemment « peaufiné » un album intemporel. La magie ne réside pas dans la stratégie, mais dans le **"ressenti du processus"** — garder les doigts sur l'instrument et jouer encore et encore jusqu'à ce que le son soit juste. Cursor a transformé cette «manœuvre pointilleuse» en un système appelé «Fuzz». Avant chaque mise à jour majeure, l'équipe se réunissait (généralement au sous-sol) et disait : « Allez, on va tout chambouler ensemble ! » Chacun passait une heure à traquer le moindre bug, la moindre imperfection d'interface et le moindre cas imprévu. Ensuite, l'équipe produit travaillait toute la nuit sur cette longue liste de problèmes pour les corriger. 5. « Nous n’abaissons pas le seuil, nous relevons le plafond. » À une époque où tout le monde veut « démocratiser l'IA » et « donner du pouvoir à chacun », le choix de Cursor semble très « arrogant ». Ils ont clairement indiqué : Nos clients idéaux sont les meilleurs développeurs professionnels au monde. D'autres entreprises peuvent « abaisser le seuil », facilitant ainsi l'apprentissage du code pour les novices. Mais la mission de Cursor est de « relever le plafond ». Ils estiment que ce n'est qu'en servant ceux qui sont « au sommet de leurs compétences » et en étant dirigés par eux qu'ils pourront véritablement « changer » la façon dont les logiciels sont conçus, plutôt que d'apporter des « améliorations progressives ». Cette philosophie transparaît également dans leurs interviews : leurs défis de programmation sont réputés pour leur difficulté. Ils estiment que « des défis trop faciles ne permettent pas aux meilleurs talents de mettre en valeur leurs capacités ». 6. Pourquoi déployer autant d'efforts ? La « récompense », c'est la mission elle-même. Enfin, et c'est ce qui touche le plus l'auteur, se pose la question suivante : à quoi aspirent ces gens ? Aux débuts de Stripe et de Figma, les sujets de conversation populaires à la table du déjeuner comprenaient « quelle maison acheter après être devenu riche » et « voyager autour du monde ». Mais à Cursor, elle fut surprise de constater que presque personne ne parlait d'argent. Malgré la valorisation fulgurante de l'entreprise, personne ne parle d'actions, de demeures de luxe ou de retraite. Pourquoi ? La conclusion de l'auteur est la suivante : « Parce que la plupart d'entre eux, même s'ils prennent leur retraite demain, voudront probablement continuer à faire les mêmes choses qu'ils font aujourd'hui chez Cursor. » Pour eux, la « récompense » n'est pas l'argent, mais la « mission accomplie » elle-même. Ce qui les préoccupe réellement, c'est le « code », et la « génération de code comme pierre angulaire de la structure du monde ». Ils croient fermement que tout dans le monde (feux de circulation, découvertes scientifiques, dossiers médicaux) fonctionne grâce à des logiciels, et ce qu'ils font contribue véritablement à améliorer la capacité de l'humanité à construire tout cela. Il se pourrait bien que ce soit là la véritable source de la « magie » dont parle l'auteur. original:
