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4 小时 ICU 抢救，人没有抢救过来 却收到了19.5万美元的账单 最后通过 AI帮助 把账单降到了 3.3万美元 ... 一位美国网友分享了他的经历： 下面是整个过程翻译： 我姐夫在六月去世了，心脏病发作。住院四个小时后就走了。 然后账单开始接踵而至。 他在两个月前刚保险失效了 。 心脏科医生几千美元，急诊医生又几千，放射科再来一点。 我帮嫂子和医院谈判，把部分费用压下来了，但这些还不算最糟的。 直到那张来自医院的账单寄来：19.5万美元。 这就是这篇故事的开始。 ---------- 第一张账单把费用分成几个模糊的“类别”，毫无透明度。 心脏科大约要7万美元。这是什么？哦，心脏科。胡扯。 我们要求一份逐项明细账单。 他们又寄来一份，只是多了几个类别。 我决定硬着头皮抗争下去。 我的思路是先搞清楚医保（Medicare）会付多少钱，好有个谈判的基准。 但账单上的手术代码是医院内部的，根本对不上任何公开数据库。 ---------- 我们要求一份带有标准CPT代码（通用医疗程序编码）的账单。 没回音。 又问了一次，他们说：“哦，我们本来要寄的，但五个月前升级了电脑系统，现在啥都不正常。” 呵呵。最后终于拿到了CPT代码。 但医疗账单可不是菜单那样清清楚楚写着每项多少钱。 比如那瓶31美元的低剂量阿司匹林，他们只给了四片。 我平时买81毫克的阿司匹林，一瓶一千片才8美元。 但我还有更多要学的。 ---------- 查代码本身也没多大用，因为每个代码都有复杂的收费规则。 故事在这里开始变得有趣了。 我把账单明细和代码输入了 Claude（AI）。 Claude 分析后发现，Medicare最大的计费规则之一是：某个主代码一旦使用，同次治疗期间的所有其他程序和用品都不得重复计费。 也就是说，医院既向我们收取了“主手术费”，又把所有子项目重新算了一遍。 ---------- 这部分违规账单金额高达十几万美元。 Medicare 对这些本应一分钱都不报销。 还有一个代码是“住院项目专用”， 但我姐夫根本没正式住院——那是急诊抢救。 如果真按住院来算，其他项目又得全部重新计费。 如果不是，那这个代码又凭什么出现在账单上？ 第三个问题是呼吸机费用。 Medicare 明确规定， 呼吸机服务不能和“危重病护理”在同一天收费。 此外，所有用品都被医院按 Medicare 价格的 500% 到 2300% 计费。 总之，医院完全自定规则、自定价格， 认为可以轻易地从外行人身上捞钱。 ---------- 我们指出医院的收费完全不合理。 他们的回应是：“你们可以申请慈善援助（charity assistance）。” 但问题是——我嫂子根本不是慈善个案。 她经济状况良好， 她丈夫有成功的事业， 还留有 100 万美元的人寿保险。 医院想把这笔钱“算进慈善减免”， 因为那样可以维持他们的免税地位。 说白了，就是做做样子。 如果“虚假的账单”是为了支撑“虚假的慈善”， 那整个系统就是虚伪的。 ---------- 在 Claude 的帮助下，我写了一封信， 详细指出他们的违规计费， 并威胁要采取法律行动。 信中我故意埋下 舆论、公关、合规 的陷阱， 然后问他们：“你们觉得什么是公平的？” 我明确告诉他们： 我们不是来申请慈善的， 我们是在谈价格。 而且你们被抓了个现行—— 无论在法庭上还是舆论上，你们都站不住脚。 别发出自己不敢兑现的威胁。 我们敢。 结果，这招管用。 他们回信，说愿意降到 3.7 万美元。 ---------- 我把谈判结果告诉嫂子，建议我们再压一点。 她担心被催债，问我为什么不直接接受对方报价。 我说： “因为那四千美元是你自己的钱—— 他们不该拿走。” 于是我们折中，提出 3.3 万美元。 医院接受了。 这就是我从整个经历里学到的东西。 ---------- 如果你有钱，而他们想要你的钱， 你比自己以为的更有谈判筹码。 账单不是圣旨。要敢于抗争。 但要带着知识去抗争。 我每月 20 美元订阅 Claude， 这笔钱赚得值。 是的，AI 有时会幻觉、胡说八道。 所以我没有盲信。 我亲自查证 Claude 的发现，结果它是对的。 我还订阅了 ChatGPT 一个月， 让它帮我审查信件内容、检查事实。 结果它一字未改。完美。 ---------- 医院很清楚自己在做什么。 如果你能用正确的逻辑与语气反击， 他们往往会退让。 这不意味着你要吵、要骂， 而是要写出一封像律师写的信—— 语气严谨、有理有据、有威慑力。 要用事实与数学去挑战他们， 但同时保持合适的情绪分寸。 ---------- 我最大的收获是： 自费病人不该比保险公司付得更多。 医院本就愿意接受保险公司支付的那部分， 那就是他们可盈利的区间。 我能做到，是因为我有工具和知识， 但更重要的是： 任何人都不该为同样的医疗服务， 付出超过 Medicare 的金额。 不要再让这种事继续发生。 ---------- 后记 我看到《华盛顿邮报》今天的一篇报道， 一个车祸病人送去医院后， 因为脚踝骨折被收了 6.4 万美元。
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面对危机时，没有所谓的“银弹”，只有“铅弹”。 这是风险投资家马克·安德森对伙伴本·霍洛维茨那篇《铅弹》的深刻感悟。 危机时刻，人们很容易陷入误区：总觉得一定存在某个神奇的答案，或是如福尔摩斯般的灵光一闪。 这种“银弹思维”让许多创业者在各种看似完美却不切实际的方案中来回折腾，最终收效甚微。 霍洛维茨的观点一针见血：真正的解决之道，往往藏在“射出成百上千颗铅弹”的坚持里。 所谓的“铅弹”，可能是工程师们连续六个月挑灯夜战，打磨出的产品新版本； 也可能是销售团队加倍努力，多拜访两倍客户，签下更多订单。 这些行动或许平凡，却蕴含着最朴素的商业智慧：没有一劳永逸的捷径，只有脚踏实地的耕耘。我自己在多年的实践中，也越来越认同这个道理。 商业中最可怕的，莫过于面对生死存亡的威胁时，团队却选择逃避。 越是危急关头，越容易出现各种推诿、寻找借口的现象——仿佛只要找到某个“银弹”，就能全身而退。但霍洛维茨提醒我们：每个企业都有必须背水一战的时刻。如果连奋力一搏的决心都没有，这样的公司存在的意义又在哪里？ 说到底，企业的生存从来不是靠某个偶然的“奇迹”，而是能否抓住核心驱动因素，把关键的事做到极致。当危机来临时，与其仰望星空寻找银弹，不如俯下身子射出更多精准的铅弹。这或许不够浪漫，却最接近商业的本质。
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The worst coup ever. Planned for a year, without any PR strategy. As they say, if you go for the king, better get his head. First and foremost skill that any leader needs is to be able to survive (no feel good management book will tell you that). Illya is a great scientist and great human being, but not a practical leader. Illya didn't have the skill to plot & survive & come on top. Sama is the right leader (from OAI employee perspective). You couldn't go this big with Sama.
AI @amazon. All views personal!
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