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4 小时 ICU 抢救，人没有抢救过来 却收到了19.5万美元的账单 最后通过 AI帮助 把账单降到了 3.3万美元 ... 一位美国网友分享了他的经历： 下面是整个过程翻译： 我姐夫在六月去世了，心脏病发作。住院四个小时后就走了。 然后账单开始接踵而至。 他在两个月前刚保险失效了 。 心脏科医生几千美元，急诊医生又几千，放射科再来一点。 我帮嫂子和医院谈判，把部分费用压下来了，但这些还不算最糟的。 直到那张来自医院的账单寄来：19.5万美元。 这就是这篇故事的开始。 ---------- 第一张账单把费用分成几个模糊的“类别”，毫无透明度。 心脏科大约要7万美元。这是什么？哦，心脏科。胡扯。 我们要求一份逐项明细账单。 他们又寄来一份，只是多了几个类别。 我决定硬着头皮抗争下去。 我的思路是先搞清楚医保（Medicare）会付多少钱，好有个谈判的基准。 但账单上的手术代码是医院内部的，根本对不上任何公开数据库。 ---------- 我们要求一份带有标准CPT代码（通用医疗程序编码）的账单。 没回音。 又问了一次，他们说：“哦，我们本来要寄的，但五个月前升级了电脑系统，现在啥都不正常。” 呵呵。最后终于拿到了CPT代码。 但医疗账单可不是菜单那样清清楚楚写着每项多少钱。 比如那瓶31美元的低剂量阿司匹林，他们只给了四片。 我平时买81毫克的阿司匹林，一瓶一千片才8美元。 但我还有更多要学的。 ---------- 查代码本身也没多大用，因为每个代码都有复杂的收费规则。 故事在这里开始变得有趣了。 我把账单明细和代码输入了 Claude（AI）。 Claude 分析后发现，Medicare最大的计费规则之一是：某个主代码一旦使用，同次治疗期间的所有其他程序和用品都不得重复计费。 也就是说，医院既向我们收取了“主手术费”，又把所有子项目重新算了一遍。 ---------- 这部分违规账单金额高达十几万美元。 Medicare 对这些本应一分钱都不报销。 还有一个代码是“住院项目专用”， 但我姐夫根本没正式住院——那是急诊抢救。 如果真按住院来算，其他项目又得全部重新计费。 如果不是，那这个代码又凭什么出现在账单上？ 第三个问题是呼吸机费用。 Medicare 明确规定， 呼吸机服务不能和“危重病护理”在同一天收费。 此外，所有用品都被医院按 Medicare 价格的 500% 到 2300% 计费。 总之，医院完全自定规则、自定价格， 认为可以轻易地从外行人身上捞钱。 ---------- 我们指出医院的收费完全不合理。 他们的回应是：“你们可以申请慈善援助（charity assistance）。” 但问题是——我嫂子根本不是慈善个案。 她经济状况良好， 她丈夫有成功的事业， 还留有 100 万美元的人寿保险。 医院想把这笔钱“算进慈善减免”， 因为那样可以维持他们的免税地位。 说白了，就是做做样子。 如果“虚假的账单”是为了支撑“虚假的慈善”， 那整个系统就是虚伪的。 ---------- 在 Claude 的帮助下，我写了一封信， 详细指出他们的违规计费， 并威胁要采取法律行动。 信中我故意埋下 舆论、公关、合规 的陷阱， 然后问他们：“你们觉得什么是公平的？” 我明确告诉他们： 我们不是来申请慈善的， 我们是在谈价格。 而且你们被抓了个现行—— 无论在法庭上还是舆论上，你们都站不住脚。 别发出自己不敢兑现的威胁。 我们敢。 结果，这招管用。 他们回信，说愿意降到 3.7 万美元。 ---------- 我把谈判结果告诉嫂子，建议我们再压一点。 她担心被催债，问我为什么不直接接受对方报价。 我说： “因为那四千美元是你自己的钱—— 他们不该拿走。” 于是我们折中，提出 3.3 万美元。 医院接受了。 这就是我从整个经历里学到的东西。 ---------- 如果你有钱，而他们想要你的钱， 你比自己以为的更有谈判筹码。 账单不是圣旨。要敢于抗争。 但要带着知识去抗争。 我每月 20 美元订阅 Claude， 这笔钱赚得值。 是的，AI 有时会幻觉、胡说八道。 所以我没有盲信。 我亲自查证 Claude 的发现，结果它是对的。 我还订阅了 ChatGPT 一个月， 让它帮我审查信件内容、检查事实。 结果它一字未改。完美。 ---------- 医院很清楚自己在做什么。 如果你能用正确的逻辑与语气反击， 他们往往会退让。 这不意味着你要吵、要骂， 而是要写出一封像律师写的信—— 语气严谨、有理有据、有威慑力。 要用事实与数学去挑战他们， 但同时保持合适的情绪分寸。 ---------- 我最大的收获是： 自费病人不该比保险公司付得更多。 医院本就愿意接受保险公司支付的那部分， 那就是他们可盈利的区间。 我能做到，是因为我有工具和知识， 但更重要的是： 任何人都不该为同样的医疗服务， 付出超过 Medicare 的金额。 不要再让这种事继续发生。 ---------- 后记 我看到《华盛顿邮报》今天的一篇报道， 一个车祸病人送去医院后， 因为脚踝骨折被收了 6.4 万美元。
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面对危机时，没有所谓的“银弹”，只有“铅弹”。 这是风险投资家马克·安德森对伙伴本·霍洛维茨那篇《铅弹》的深刻感悟。 危机时刻，人们很容易陷入误区：总觉得一定存在某个神奇的答案，或是如福尔摩斯般的灵光一闪。 这种“银弹思维”让许多创业者在各种看似完美却不切实际的方案中来回折腾，最终收效甚微。 霍洛维茨的观点一针见血：真正的解决之道，往往藏在“射出成百上千颗铅弹”的坚持里。 所谓的“铅弹”，可能是工程师们连续六个月挑灯夜战，打磨出的产品新版本； 也可能是销售团队加倍努力，多拜访两倍客户，签下更多订单。 这些行动或许平凡，却蕴含着最朴素的商业智慧：没有一劳永逸的捷径，只有脚踏实地的耕耘。我自己在多年的实践中，也越来越认同这个道理。 商业中最可怕的，莫过于面对生死存亡的威胁时，团队却选择逃避。 越是危急关头，越容易出现各种推诿、寻找借口的现象——仿佛只要找到某个“银弹”，就能全身而退。但霍洛维茨提醒我们：每个企业都有必须背水一战的时刻。如果连奋力一搏的决心都没有，这样的公司存在的意义又在哪里？ 说到底，企业的生存从来不是靠某个偶然的“奇迹”，而是能否抓住核心驱动因素，把关键的事做到极致。当危机来临时，与其仰望星空寻找银弹，不如俯下身子射出更多精准的铅弹。这或许不够浪漫，却最接近商业的本质。
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