Hilo de Y11 (@seclink)

Como líder de una empresa, el fundador debería ser más un excelente editor que un autor que escribe sus propias palabras. Los editores no crean todo el contenido por sí mismos, sino que ayudan a crear trabajos excelentes seleccionando, guiando y controlando la dirección. El mismo principio se aplica a la gestión empresarial. Los fundadores no necesitan involucrarse en cada detalle. La clave está en aprender a delegar eficazmente, pero siempre deben recordar que delegar no significa abandonar la responsabilidad. Al fin y al cabo, independientemente del tamaño, el fundador es siempre el que en última instancia asume la responsabilidad de todas las decisiones, y esto no se puede ignorar. La sabiduría de estos dos líderes de la industria puede ofrecer algo de inspiración sobre cómo delegar eficazmente. El cofundador de Intel, Andy Grove, propuso el concepto de "madurez relacionada con la tarea", una idea simple pero profunda: la clave para juzgar si a una persona se le pueden confiar tareas importantes es si tiene experiencia relevante. Cuanto más experimentado sea un empleado, mayor autonomía se le puede otorgar; por el contrario, los empleados que exploran nuevas áreas requieren mayor orientación y supervisión de procesos. Esto significa que no existe un modelo de gestión universal. Los verdaderos gerentes se adaptan con flexibilidad a las características de sus empleados, vigilando de cerca a los menos experimentados y confiando plenamente en los más experimentados. Otro pensador destacado es Peter Thiel, cuya matriz bidimensional de "creencia-consecuencia" también ofrece orientación práctica. Cuando las consecuencias de una acción son manejables y el juicio aún no es firme, es aconsejable dejar que el equipo lo intente, permitiéndoles aprender y crecer con la práctica. Sin embargo, si las consecuencias son significativas y uno está absolutamente seguro de su decisión, es esencial supervisar personalmente el proceso para evitar pérdidas por errores ajenos. Más importante aún, al insistir en las propias opiniones, es crucial explicar pacientemente el "por qué". Si bien esto se pasa por alto fácilmente cuando se está ocupado, es precisamente el vínculo que mantiene la confianza dentro del equipo. Si los planes de los subordinados se revierten constantemente sin explicación, con el tiempo, no solo se debilitará la valiosa cohesión del equipo, sino que la base de la confianza se erosionará gradualmente. En definitiva, la esencia de la delegación reside en asignar responsabilidades de forma razonable, permitiendo que los miembros del equipo destaquen en sus respectivas áreas de especialización, mientras que el fundador siempre conserva el poder de calibrar el rumbo. Esto requiere un criterio preciso sobre las personas, una consideración racional de las tareas y un mantenimiento meticuloso de la confianza dentro del equipo. Solo así se puede encontrar un equilibrio entre la delegación y la responsabilidad, impulsando a la empresa hacia adelante con firmeza.