Hilo de Y11 (@seclink)

Como fundador de una empresa, participar personalmente en el reclutamiento es una tarea fundamental que no se puede externalizar. La contratación es crucial porque las empresas necesitan talento creativo y motivado. Idealmente, los primeros miembros del equipo deberían ser "genios": autogestionados, humildes, trabajadores y excepcionalmente capaces: verdaderos "constructores". Es posible que necesites uno o dos vendedores que sean buenos en la comunicación dentro del equipo, pero como fundador, no puedes supervisar a todos en cada pequeño detalle, ni puedes tomar todas las decisiones tú mismo. Los primeros miembros del equipo son como el “ADN” de la empresa, y sus cualidades determinan directamente la dirección de desarrollo de la empresa. Si el fundador no participa personalmente en el reclutamiento, sino que delega esta tarea fundamental a otros, o incluso pierde el poder de veto directo en las decisiones de reclutamiento, sin duda se trata de un momento lamentable en el desarrollo de la empresa. En este punto, la dirección del desarrollo de la empresa puede desviarse gradualmente de su intención original, y podría iniciarse una fase de "control remoto". El criterio y las decisiones de otros suelen ser difíciles de cumplir con los estándares del fundador. El momento clave en el que una empresa empieza realmente a cambiar no es un número fijo de empleados (como 20, 30 o 40 personas), sino si el fundador puede seguir participando directamente en el reclutamiento y la gestión de cada miembro principal. Una vez que surge un equipo de gestión intermedia, surgirá una cierta desconexión entre el fundador y el negocio principal de la empresa, y la capacidad de impulsar directamente al equipo de producto para lograr avances desde cero también se debilitará. Por lo tanto, los fundadores nunca deberían externalizar por completo el proceso de reclutamiento. Si bien muchos creen que puede gestionarse mediante la contratación de especialistas, creo que incluso externalizar parte del proceso de reclutamiento presenta importantes desafíos. Además de las razones obvias, hay otro punto clave que se pasa por alto fácilmente: los mejores talentos a menudo sólo quieren trabajar con personas igualmente excelentes. Colaborar con personas menos capaces que uno puede suponerles una "carga cognitiva" adicional. Cuanto más personas en el equipo sean menos capaces que ellos, más probable será que se den cuenta de que deberían ir a un lugar más adecuado o hacer algo más valioso. En equipos verdaderamente fuertes, los miembros se inspiran y apoyan mutuamente. Todos están deseosos de demostrar sus habilidades frente a compañeros excepcionales, y esta sana competencia impulsa a todo el equipo a mejorar continuamente. Hay una prueba sencilla para verificar la calidad de un equipo: al contratar personal nuevo, debería poder decirles: "Entren a la oficina del equipo, elijan a alguien al azar y pasen 30 minutos hablando con él. Si ni siquiera ustedes tienen una buena impresión de esta persona, entonces no vale la pena unirse a esta empresa". Si, al enterarse de esta prueba, te preocupa instintivamente que seleccionen al azar a alguien que consideres insuficiente, esa persona es la que debes eliminar. Porque son precisamente estas personas las que te impedirán construir un equipo verdaderamente de alto rendimiento donde los miembros se valoren mutuamente y progresen juntos.