Carta a los socios de startups de 0 a 1 año jobleap.cnber y la agresión: aislar el ruido externo Hola a todos, soy Xiao Jiu de https://t.co/SgMGfxMeo4. Ser honesto y concienzudo no se trata de ser fácil ni lento. Ser honesto y concienzudo significa volver a la esencia de las cosas. Si la naturaleza de su negocio requiere que usted construya economías de escala en tres meses quemando dinero, o morirá, entonces "quemar dinero como loco" es su deber. «No atreverse a gastar dinero es, de hecho, un incumplimiento del deber». — Una interpretación dialéctica del «deber». En la ola de emprendimiento internacional, los fundadores están rodeados por todo tipo de ruido externo todos los días: los competidores lanzan artículos de relaciones públicas para desprestigiarlos, los medios extranjeros cuestionan sus modelos de negocios, los inversores están insatisfechos con la tasa de crecimiento, las fluctuaciones de los precios de las acciones causan ansiedad... Y el fracaso de la mayoría de las empresas se debe precisamente a la **reacción exagerada** a estos ruidos: seguir ciegamente la tendencia de reducción de precios de los competidores, alterar las estrategias establecidas debido a las críticas de los medios y, en última instancia, perder el rumbo en ajustes pasivos. La filosofía del "Benfen" (本分, que significa integridad y responsabilidad) es esencialmente un sistema de aislamiento psicológico de alta intensidad que ayuda a las empresas a mantener la compostura durante una expansión agresiva. Parece contradictorio con la "agresividad": para muchos, "Benfen" implica honestidad, conservadurismo o incluso debilidad. Sin embargo, en realidad, algunas empresas extranjeras que operan según el principio del "Benfen" (como algunas plataformas de comercio electrónico) muestran una agresividad extremadamente fuerte, una rápida expansión y estrategias de mercado agresivas. La lógica fundamental tras este fenómeno aparentemente contradictorio es que un "Benfen" extremo puede precisamente conducir a una "agresividad" extrema. 1. ¿Qué es el deber? (Definición) La definición clásica de "deber" es **"hacer lo correcto y hacer las cosas bien".** Esta afirmación aparentemente simple impregna cada aspecto práctico de las operaciones comerciales y se puede desglosar en tres principios fundamentales: No te aproveches de los demás: incluso si las reglas lo permiten, no busques ganancias a corto plazo perjudicando los intereses de los socios o usuarios; a largo plazo, dichas "ventajas" eventualmente se "pagarán" en forma de una reputación colapsada y una cooperación rota. No te centres demasiado en la competencia: Si te centras en ella, tu estrategia empresarial se verá gradualmente dominada por ella y acabarás perdiendo tus propias características. La verdadera responsabilidad es centrarse en las necesidades del usuario y tomar decisiones centradas en el valor para el usuario. Aislarse de las evaluaciones externas: el valor de una empresa no depende de los elogios o las críticas de los medios, sino de si crea valor social real (como reducir costos para los usuarios o mejorar la eficiencia de la industria); las evaluaciones externas son solo resultados, no el estándar para juzgar si una empresa es buena o mala. 2. ¿Por qué el «deber» conduce al «radicalismo»? (Lógica) Muchos inversores se preguntan: ¿por qué una empresa que valora la integridad tomaría medidas tan agresivas como la publicidad en el Super Bowl o una campaña masiva de marketing online? La respuesta reside en la deducción lógica de la esencia de su negocio: Si el modelo de negocio de una empresa se basa en el "efecto de red de mercado bilateral" (como una plataforma de comercio electrónico, que necesita conectar tanto a consumidores como a comerciantes; cuantos más consumidores y comerciantes haya, mayor será el valor de la plataforma), su regla fundamental de supervivencia es la **"velocidad" y la "escala"**. Si busca una expansión "segura" y lenta, no solo no ahorrará costes, sino que también provocará que el motor de crecimiento se detenga al no alcanzar la "masa crítica" (la cantidad de usuarios/comerciantes que la plataforma puede gestionar por sí misma), desperdiciando así toda la inversión inicial. Por lo tanto, podemos concluir que, en este tipo de modelo, la indecisión es la mayor "mala conducta". Si se ha verificado lógicamente que "la rentabilidad se puede lograr siempre que se alcance la escala", invertir todos los recursos en las etapas iniciales para aprovechar la escala es el "deber" más responsable hacia la empresa, los accionistas y los empleados. Por ejemplo, ante la pregunta de si gastar demasiado dinero es un gasto excesivo, algunas plataformas de comercio electrónico internacionales siempre han mantenido su enfoque estratégico. Su lógica fundamental es que, mientras el valor del ciclo de vida del cliente (LTV) sea mayor que el coste de adquisición del cliente (CAC), gastar dinero no es un desperdicio, sino un intercambio de activos de "efectivo por usuarios", lo cual es una decisión acertada y acorde con la esencia del negocio. 3. Enfrentando relaciones públicas negativas y ruido regulatorio: El enfoque de "dejarles hacer lo que quieran". Las empresas chinas que se globalizan inevitablemente se enfrentan a fricciones geopolíticas, regulaciones de privacidad y campañas de desprestigio por parte de la competencia. La primera reacción de la mayoría de los fundadores es contraatacar y entablar batallas verbales, pero las empresas que priorizan su negocio principal a menudo optan por el camino de **"cerrar, mejorar y centrarse en el negocio"**. En lugar de poner excusas, tome medidas: si los medios critican la mala calidad de los productos, no se detenga en el hecho de que "la intención original era proporcionar a los usuarios productos de bajo precio", sino optimice directamente la cadena de suministro y establezca un mecanismo de penalización a los proveedores; si los competidores presionan a los gobiernos extranjeros para que ejerzan presión, no "clame falta" en las plataformas de redes sociales, sino que reúna un equipo legal profesional para resolver los problemas de cumplimiento dentro del marco legal. Sin dejarse influir por el ruido externo: Algunas plataformas de comercio electrónico internacionales han enfrentado controversias en el extranjero debido a estrategias de precios bajos y retrasos logísticos, pero sus ejecutivos rara vez responden públicamente a las controversias. El equipo se centra por completo en optimizar la cadena logística (como reducir los costos de transporte aéreo y establecer almacenes en el extranjero) y mejorar el control de calidad del producto. La lógica subyacente es clara: los consumidores son a la vez olvidadizos y honestos; siempre que el producto sea realmente de alta calidad y económico, finalmente optarán por realizar un pedido, incluso con críticas a corto plazo. 4. El "Deber" desde una perspectiva interna: Una herramienta de gestión para combatir la fricción interna. Para los equipos de startups en la etapa 0-1, el "deber" también es un conjunto de principios de gestión eficientes que pueden reducir la fricción interna. Su núcleo reside en **"asumir la responsabilidad de uno mismo"**: No atribuya los problemas a factores externos: cuando el rendimiento no cumple con las expectativas, la actitud del "deber" no es quejarse por "malas condiciones del mercado", "cambios en los algoritmos de la plataforma de tráfico" o "tácticas agresivas de los competidores", sino buscar problemas internamente, como "nuestros materiales de marketing no captaron los puntos débiles de los usuarios" o "nuestra lógica de selección de productos se desvió de las necesidades del mercado objetivo". Las promesas deben cumplirse: Para los socios, el "deber" significa no hacer promesas en las que no estén seguros, y una vez hecha una promesa, debe cumplirse. En una expansión agresiva, el comportamiento más peligroso es "falsificar datos para cumplir los KPI", ya que esto quebrantará la confianza del equipo y perjudicará a la empresa más que un bajo rendimiento a corto plazo. 5. ¿Cómo puede una combinación de “integridad y agresividad” facilitar la financiación? Frente a los inversores, esta combinación de “integridad + agresividad” es más persuasiva, lo que contrasta fuertemente con la lógica de recaudación de fondos de los fundadores comunes. Los fundadores típicos a menudo exageran las expectativas futuras (como "derrotaremos a XX competidores"), pero evitan hablar de riesgos, sus ojos se mueven rápidamente en todas direcciones y su enfoque principal está en "enfrentar a los competidores". Los fundadores que cumplen con sus responsabilidades informarán honestamente a los inversores sobre los riesgos actuales (como "seguiremos perdiendo dinero en los próximos 6 meses" o "los costos de cumplimiento pueden superar las expectativas"), pero al mismo tiempo pueden desglosar claramente "por qué estamos perdiendo dinero" y "cuándo podemos obtener ganancias", porque han visto un **"cierto resultado final"** a través de una deducción lógica (como "el margen de beneficio puede alcanzar el XX% después de que se alcance la escala"). Lo que realmente preocupa a los inversores no es que "la empresa esté perdiendo dinero", sino que "los fundadores no sepan por qué lo están haciendo". Cuando los fundadores explican racionalmente (y con honestidad) "por qué es necesaria una inversión agresiva" (por ejemplo, "si no logramos escala ahora, la competencia nos desplazará el año que viene"), los inversores sentirán la certeza de la estrategia, lo que generará confianza. Este capítulo concluye que, en la ruidosa era del internet móvil, la insensibilidad (inmunidad a las interferencias externas) es una habilidad poco común en las startups. Cumplir con el deber significa, en esencia, liberar a una empresa del dilema de ser definida por evaluaciones externas: no verse como un genio por los elogios ni como un fracaso por las críticas. En última instancia, la unidad de "deber" y "agresión" apunta a la misma lógica: todas las decisiones no se basan en emociones o voces externas, sino solo en deducciones matemáticas y lógicas de la esencia del negocio: este es el soporte central para que las startups en la etapa 0-1 naveguen por los ciclos y logren avances.
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