Lo más importante que aprendí de @stewart: 1. El diseño de producto se trata de generar comprensión, no de eliminar la fricción. Los equipos se obsesionan con reducir la fricción y eliminar pasos, pero entre el 70 % y el 80 % de los desafíos de diseño de producto se centran en ayudar a las personas a *entender* qué hace tu producto y qué hacer a continuación. Los usuarios llegan poco interesados y confundidos sobre lo que ofreces. Si no pueden comprender rápidamente lo que ven, se irán. Agilizar las cosas confusas solo hace que los usuarios se vayan más rápido. El mantra debería ser "No me hagas pensar", no "reduce la fricción". 2. No vendes funciones, vendes resultados. Nadie quiere una silla de montar; quiere montar a caballo. Nadie quiere un martillo; quiere algo construido. La gente entiende de coches y cerveza sin necesidad de explicaciones, pero el software nuevo necesita una explicación de qué es y por qué debería quererse. Slack no vendía funciones de mensajería, sino una mejor coordinación del equipo y la reducción del caos del correo electrónico. Si no puedes explicar la transformación que tu producto genera en la vida de las personas, solo estás enumerando funciones. 3. Las organizaciones se llenan naturalmente de trabajo falso que se parece exactamente al trabajo real, lo que Stewart llama "actividades hiperrealistas similares al trabajo". Reuniones para previsualizar diapositivas, análisis de pequeñas diferencias en las características, procesos elaborados para decisiones insignificantes. Las personas no son tontas ni perezosas; responden a tener más trabajadores que trabajo valioso. Los líderes deben asegurarse continuamente de que haya suficiente trabajo claramente valioso y rechazar explícitamente los proyectos que no puedan generar un impacto significativo. 4. El valor de una función se encuentra en una "curva de utilidad". Hay una zona inicial plana donde una función es demasiado débil para ser relevante, luego un ascenso pronunciado donde lleva a los usuarios al momento "ajá", y finalmente el valor se estabiliza donde las mejoras ya no importan mucho. Los equipos a menudo se dan por vencidos en la primera zona plana o desperdician recursos en la tercera. La pregunta clave no es si se tiene una función, sino si se ha invertido lo suficiente para alcanzar la parte pronunciada de la curva donde se vuelve realmente valiosa. 5. Las pequeñas comodidades crean conexiones emocionales que impulsan el boca a boca. Nadie cambia de producto por un buen selector de zona horaria o una recuperación de contraseña sencilla, pero estos detalles hacen que los usuarios amen u odien su producto. Slack creció principalmente porque quienes lo usaban en una empresa se unían a otra y abogaban firmemente por su adopción. Esa promoción provenía de pequeñas satisfacciones acumuladas, no de características importantes. 6. El "delirio del dueño" explica por qué las malas experiencias persisten en todas partes. Los dueños de restaurantes crean sitios web pésimos a pesar de haber experimentado la frustración de visitar otros sitios web de restaurantes pésimos. Los dueños de negocios asumen que los visitantes se preocupan profundamente por su producto, cuando en realidad llegan distraídos, con prisa, justo por encima del umbral de la atención. La solución es tomar distancia con regularidad, fingir ser una persona normal con poco tiempo y paciencia, y evaluar honestamente si su producto tiene sentido. 7. Solo pivotea después de agotar todas las ideas razonables. El momento adecuado para pivotear no es cuando las cosas se ponen difíciles, sino cuando realmente has probado todos los enfoques razonables y puedes evaluar, fría y racionalmente, que el valor esperado ha caído por debajo de las alternativas. Pivotar es humillante porque has convencido a inversores, empleados y usuarios de una visión que ahora abandonas. Ese costo emocional significa que la mayoría de las personas pivotan demasiado rápido o esperan hasta quedarse sin dinero. 8. Tratar a clientes y empleados con extraordinaria generosidad crea una ventaja competitiva. Slack fue pionero en la facturación justa (no cobrar por puestos no utilizados), ofreció créditos gratuitos durante la COVID-19 y reembolsó automáticamente a los clientes por tiempo de inactividad sin que lo solicitaran. Esto no era solo ético, sino que ayudó a atraer mejores empleados, creó historias positivas y fidelizó a los clientes a largo plazo. El mantra era: «A largo plazo, la medida de nuestro éxito será el valor que generemos para los clientes».
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