El artículo «Dentro de Cursor» es muy interesante. La autora, Brie Wolfson, acababa de pasar 60 días «de incógnito» en Cursor y escribió sobre muchas cosas que observó desde su perspectiva. Las primeras empresas del autor, Stripe y Figma, fueron ambas compañías "fenomenales" en Silicon Valley. Si te interesa Cursor, te recomiendo que le eches un vistazo. El texto original es demasiado largo; a continuación, una traducción resumida. Explorando Cursor: ¿Cómo se creará el próximo "Figma" en la era de la IA? Si has experimentado las primeras etapas de una empresa "divina", serás particularmente sensible a una atmósfera "mágica". La autora Brie Wolfson es una de esas personas. Trabajó en Stripe y Figma en sus inicios, presenciando su crecimiento desde oficinas modestas hasta gigantes multimillonarios. Recientemente, se incorporó temporalmente a Cursor, una empresa de herramientas de programación de IA, durante unos meses, y los resultados fueron asombrosos: percibió la misma esencia. Descubrió que Cursor intentaba construir una empresa que pudiera transmitirse de generación en generación en la era de la IA, utilizando un enfoque extremadamente singular, incluso algo «bárbaro». Difícilmente se encontraría una cultura así en otro lugar. 1. Reclutamiento al estilo "Todos los villanos": No reclutamos para "puestos", "coleccionamos" a los mejores talentos. En la mayoría de las empresas, el proceso de reclutamiento suele desarrollarse de la siguiente manera: primero, la empresa detecta una carencia en una determinada habilidad, por lo que publica una oferta de trabajo, luego busca un grupo de candidatos, después selecciona a algunos de ellos para entrevistas, finalmente selecciona a una persona, organiza su incorporación y espera varios meses hasta que la nueva persona finalmente se incorpore. El lema de contratación de Cursor es: "Encuentra un genio, y todo el equipo se volcará a su alrededor". Su lógica es que el secreto reside en tratar la unidad básica del proceso de selección como una persona, en lugar de una descripción de puesto. Todo el proceso puede describirse como "sin escrúpulos". Las fuentes no se limitan a eso: encontraron a un usuario que estaba impartiendo un taller de Cursor en Estocolmo, así que lo reclutaron; encontraron a un usuario que seguía escribiendo código frenéticamente con Cursor hasta altas horas de la noche, así que también lo reclutaron. Tácticas de "enjambre": Una vez que se identifica un objetivo en un canal de Slack, todos se movilizan. No hay un departamento de RRHH dedicado; en cambio, el miembro del equipo que mejor conoce a la persona se pone en contacto con ella. Primero, hay que "engañarlos": Si la otra persona dice: "¿No quiero cambiar de trabajo ahora mismo?", no hay problema. El curador dirá: "¿Qué tal si trabajamos primero en un proyecto pequeño?" o "¿Te gustaría pasarte por la sede cuando estés cerca?". Entrevistas sorpresa: La llamada "pasa y siéntate" bien podría ser una "entrevista sorpresa". Una vez que te sientes, las personas relevantes "casualmente" estarán allí. La persistencia da sus frutos: Para reclutar a Lukas, un brillante programador alemán, los fundadores viajaron primero a Alemania, pero fueron rechazados. Un año después, volvieron a viajar y esta vez finalmente lo consiguieron. Para convencer a otra candidata indecisa, Jordan, el equipo averiguó que se acababa de mudar, incluso contactaron con su diseñador de interiores y, finalmente, le llevaron personalmente la máquina de espresso que quería. El resultado de este enfoque poco convencional fue que Cursor logró reunir con éxito una asombrosa concentración de talento en sus primeras etapas. 2. "Un amo no necesita pasamanos." ¿Cómo se gestiona a tantas personas con talento (la empresa cuenta con más de 50 exfundadores)? La respuesta es: No importa. El autor utiliza una metáfora brillante: las escaleras de la oficina de Cursor son muy empinadas, pero no tienen pasamanos. Cuando preguntó al respecto, la respuesta que recibió fue: "Todo el mundo sabe cómo subir las escaleras". Esta es la esencia de la cultura de Cursor: una firme creencia en las capacidades y la autoconciencia de los individuos. Aquí, el rol de "Colaborador Individual" ostenta el máximo estatus. Las presentaciones en PowerPoint y la gestión de relaciones con los superiores están mal vistas. Incluso el fundador, Aman, es un "Colaborador Individual" de pura cepa, que pasa sus días encerrado en un rincón de su oficina, concentrado intensamente en escribir código. La empresa tiene reuniones interminables; el autor incluso dice que Cursor tiene una "cultura oral". ¿De quién necesitas ayuda? No envíes un mensaje por Slack; simplemente acércate y dales una palmadita en el hombro: ese es el método más efectivo. Este entorno permite que las personas con talento prosperen. Un comercial recién contratado comentó que en su anterior empresa (también una prometedora startup), tenía que esperar 30 horas antes de poder contactar con los clientes; en Cursor, el tiempo es de 30 horas. 3. "Nadie habla del tiempo en la cafetería." La oficina de Cursor no está en un parque tecnológico, sino en un barrio antiguo de San Francisco. No hay logotipo de la empresa, ni pósteres de actividades para fomentar el trabajo en equipo, los muebles son todos de segunda mano que encontraron en internet y las paredes están repletas de libros (y de hecho los leen). La empresa cuenta con un chef llamado Fausto que prepara el almuerzo para todos seis días a la semana. He aquí la clave: ¿De qué habló todo el mundo durante el almuerzo? El fundador Sualeh afirmó que su mayor temor respecto al declive de la empresa era que "la gente empezara a hablar del tiempo mientras come". En Cursor, las conversaciones durante el almuerzo giran en torno al trabajo: el progreso de los proyectos, los desafíos técnicos y las ideas innovadoras para el sector. La gente se conoce a través del intercambio de ideas. Este ambiente es muy contagioso. Esto también dio lugar al rumor más famoso sobre Cursor: 9-9-6. La observación del autor es que esto no era una norma de la empresa, sino algo que estas personas hicieron "espontáneamente". Nadie te pide que hagas horas extras, pero cuando quienes te rodean trabajan sin descanso por pura pasión, tú también te contagiarás de ese ritmo estimulante. La propia autora admite que trabaja los fines de semana y hasta altas horas de la noche, simplemente porque «quiero, y quiero que mis increíbles compañeros me vean con otros ojos». 4. "Discutan como los Beatles, usen 'fuzz' para encontrar fallos." ¿Cómo colaboran estas personas "con opiniones firmes" y talentosas cuando se reúnen? La respuesta es: fricción constructiva de alta intensidad. Todos se dedicarán a criticar y a encontrar fallos en los demás sin cesar. El autor lo describe como «pesimismo a nivel micro y optimismo a nivel macro»: somos extremadamente exigentes con los detalles de la ejecución, pero tenemos una confianza inquebrantable en el éxito final. El fundador Michael incluso utilizó una metáfora, diciendo que esperaba que la compañía fuera como los Beatles cuando estaban grabando su álbum "Get Back". Si has visto ese documental, lo entenderás: un grupo de maestros en la cima de su carrera se encerraron en el estudio de grabación y, bajo una presión inmensa y un calendario ajustado, a través de constantes choques, discusiones e iteraciones, "pulieron" meticulosamente un álbum atemporal. La magia no reside en la estrategia, sino en la **"sensación del proceso"**: mantener los dedos sobre el instrumento y tocarlo una y otra vez hasta que suene bien. Cursor convirtió esta "peculiaridad" en un sistema llamado "Fuzz". Antes de cada lanzamiento importante, el equipo reunía a todos (normalmente en el sótano) y decía: «Venga, vamos a meter la pata juntos». Todos pasaban una hora como si fueran cazadores de trufas, encontrando cada error, fallo de interfaz y caso límite imprevisto. Después, el equipo de producto trabajaba toda la noche con esta larga lista de fallos para solucionarlos. 5. "No 'bajamos el umbral', 'elevamos el techo'". En una era donde todos quieren "democratizar la IA" y "empoderar a todos", la elección de Cursor parece muy "arrogante". Lo afirmaron claramente: Nuestros clientes ideales son los mejores desarrolladores profesionales del mundo. Otras empresas pueden "bajar el nivel mínimo", facilitando así que los principiantes aprendan a programar. Pero la misión de Cursor es "elevar el nivel máximo". Creen que solo sirviendo a aquellos que están "en la cima de sus habilidades" y siendo guiados por ellos podrán realmente "cambiar" la forma en que se construye el software, en lugar de realizar algunas "mejoras incrementales". Esta filosofía también se refleja en sus entrevistas: sus pruebas de programación son notoriamente difíciles. Creen que "las cosas demasiado fáciles no permitirán que los mejores talentos demuestren sus habilidades". 6. ¿Por qué llegar a tales extremos? El "premio" es la misión misma. Finalmente, y lo que más conmueve al autor, es la pregunta: ¿qué es lo que buscan estas personas? En los inicios de Stripe y Figma, entre los temas populares de conversación en la mesa del almuerzo figuraban "qué casa comprar después de hacerse rico" y "viajar por el mundo". Pero en Cursor, se sorprendió al descubrir que casi nadie hablaba de dinero. A pesar de la vertiginosa valoración de la empresa, nadie habla de acciones, mansiones ni jubilación. ¿Por qué? La conclusión del autor es: "Porque la mayoría de ellos, incluso si se jubilan mañana, probablemente querrán seguir haciendo lo mismo que hacen hoy en Cursor." Para ellos, el "premio" no es el dinero, sino la "misión cumplida" en sí misma. Lo que realmente les preocupa es el "código" y la "generación de código como piedra angular de la estructura del mundo". Creen firmemente que todo en el mundo (semáforos, descubrimientos científicos, historiales médicos) funciona con software, y lo que están haciendo es mejorar la capacidad de la humanidad para construir todo esto. Esta podría ser la verdadera fuente de la "magia" de la que habla el autor. original:
